堅持不裁員的日本重建之神
撰文：林亞偉
被譽為日本企業重整之神的大鷹城集團社長高塚猛，再次發表他個人的第十三本作品，他將大鷹城集團從負債四十二億變成淨賺三十三億，他是如何在「堅持不裁員」的經營理念下辦到的？他的成功打破重建了條例……
八月六日的圓山飯店，有一場《我把—42變＋33億》的新書發表會。獻花給作者的美麗大使，是穿著日本職棒大榮鷹球衣的藝人楊思敏。被譽為日本企業重整之神的大鷹城集團社長高塚猛，來台發表他的第十三本著作。
與其它日本企業家相比較，松下（Panasonic）創辦人松下幸之助、新力（SONY）執行長出井伸之，都是日本赫赫有名的大集團企業家；但高塚猛領導的大鷹城集團，則是年營業額三百六十億日圓（約合新台幣一百一十一億元）中型集團，旗下有大榮鷹職棒、福岡巨蛋、海鷹飯店，以及大鷹商城四大事業體，社長高塚猛在台灣的知名度並不高。
但協助日本職棒大榮鷹監督王貞治，三連霸奪下「日本第一」，打造日本職棒大榮新王朝的幕後人物，就是身兼大榮鷹社長的高塚猛。
■奇招改變員工的意識型態
高塚猛的最高學歷證明，只有高中文憑。他最為人津津樂道的改革—「堅持不裁員」。當他在一九九九年，被大榮集團董事長中內功，聘來重整福岡巨蛋、大榮鷹棒球隊、海鷹飯店等事業體時，大鷹城集團年虧損達四十二億日圓。
但一年半後的二○○一年，高塚猛像魔術師般，不僅把集團變成獲利三十三億日圓，還在三年內締造了大榮鷹的日本職棒三年霸，更讓票房隨著戰績節節高昇。福岡巨蛋每年七十場大榮鷹主場賽，更突破三百一十萬人次，刷新日本職棒紀錄。
全球華人競爭力基金會董事長石滋宜說，觀察全球企業重整的案例，沒有例外的，都是用大量裁員來降低成本。石滋宜說，從一九七八年的美國車廠克萊斯勒，已經被形容淹死在水中了。在艾科卡接掌克萊斯勒後，裁掉三十三位副總、九萬員工力挽狂瀾。一九九○年代的藍色巨人IBM，也是在葛斯納的鐵腕下，裁掉二十五位副總裁，更在三年內裁掉二十萬人。石滋宜說，高塚猛不裁員的作法，著重於「把人帶活了，企業體就能重生」。
高塚猛的哲學是，要讓公司重新步入軌道，不需要注入新資金，唯一要改變的是「員工意識」。
大鷹城集團從事的正是服務業，最重視的就是與客戶間的服務感覺。信義房屋董事長周俊吉說，「交易完成，才是服務的開始！」今年一月，周俊吉率信義房屋一千位員工來到日本福岡的海鷹飯店，舉行年度績優海外授獎晚會。當時，周俊吉已聽聞高塚猛是位「重建高手」，但沒有特別留意。
但返國沒幾天，大鷹城亞洲區總經理木村雅之，專程來台拜訪周俊吉，當面感謝信義房屋選擇海鷹。周俊吉說，這種體貼的心意令人感動。
於是，接下來周俊吉到九州渡假，就約了遠航董事長崔湧、JP Morgan董事總經理郭明鑑、以及智邦科技執行長黃安捷等好友，帶著家人到福岡玩耍。
最讓周俊吉感受深刻的，是海鷹飯店員工的服務意識。由於日文翻譯的誤會，讓大家誤以為飯店的健康俱樂部設施，小孩子也可以入內；於是，小朋友們就高高興興的來到俱樂部，最後才發現不得其門而入。但俱樂部的規定，就是小孩子不能入內。
但為了彌補孩子失落的心理，飯店經理邀請他們，在隔天早上俱樂部尚未營業時來玩。周俊吉比出大姆指說，海鷹的員工能因應狀況，既不違反俱樂部的規定，又能滿足孩子們的心理，補償先前因為溝通不良帶來的誤會，是真正用心的服務業。因此，周俊吉對於高塚猛強調帶活員工的意識，十分佩服。
高塚猛的重建哲學為何？他如何靠不裁員，重新打造大鷹城集團？以下是《今周刊》的專訪。
《今周刊》問（以下簡稱問）：您強調要多聽年輕人的意見。年輕職員的問題雖然衝動，但往往是最直接、最一針見血的。您如何傾聽年輕員工的心聲，也能平衡資深員工的想法？
高塚猛答（以下簡稱答）：年輕人永遠有自己想做的事情，如果能把這方面的想法引導到工作產生熱情，那就非常棒。但公司往往有一定的程序，一定的規矩流程來處理事情，也就是經過多年經驗後累積而成，最有效率的作法。
但如果一直只照「效率」的作法，而忽略了「創意」的作法，就不會進步。
因為，在商業世界的運作法則裡，追求的是最後的結果，而不只是處理事情的效率。因為年輕人沒有束縛，想的事情天馬行空，你也必須有實力來回應他們。自己要不斷努力充實，讓他們沒有問題可以發問。
■奇招建立從下而上的溝通管道
問：您強調企業老闆應該要「從下而上」的溝通，而不是由上而下傳遞。為什麼？
答：企業規模愈大，這種由下而上的溝通愈重要。由於大多數的組織都呈金字塔結構，所以最頂尖的老闆，往往都以為只要將資訊傳給各部門主管，上令就會下達。但這是一種先入為主的錯誤觀念。我相信資訊由下往上傳達，效果會更好。
比如說，在工作場合應該採「街頭講道」。我去餐飲部門，一定會跟新進的服務生談話。而餐飲主管看到以後，通常會找機會問：「剛剛社長跟你說了什麼話？」如此一來，服務生就會把我告訴他的話，確實傳達給主管，資訊也能傳給更多人。
但如果反其道而行，如果我只跟主管說話，資訊可能就卡在這層，無法再往下了。因為，新進員工很難去問主管：「剛剛社長跟您說了什麼？」
為了做好這一點，就必須遵守「要說出大家樂於傳達的話，不要口出惡言或惹人非議」的原則。在職場上，對著年輕員工批評主管，是有百害而無一利的。
問：但當企業規模愈來愈大的時候，愈難執行這樣的作法。您如何做到的？
答：當企業愈大，這反而愈重要。我一天二十四小時的時間裡，只睡四小時。除了透過email、電話與員工溝通，還公佈我每天的行程。（高塚說著，就從西裝外套口袋拿出他的行程表）
我要讓每個員工知道我今天的行程，知道我要什麼。也讓所有的員工，可以根據行程表的會議空檔來找我，甚至要一起參加開會都可以。
問：您從來沒裁員嗎？
答：沒有。大鷹城集團的員工離開，都是自願離職，到外頭創業或是加入別的企業。
問：您堅持不裁員，卻又能削減企業成本的立論是什麼？又如何做到？
答：重要的是，要讓員工把工作當成家，提振員工的工作意識。比如說，我現在住的圓山飯店如果因為經營不好，需要重新變革。那，你是先投資一大筆錢在硬體設施的改善，並且大幅裁員？或者是，先將這筆投資的錢先省下來，裁員的費用省下來，重新訓練員工？
我的想法是，飯店的設施變的更美、更好，只是滿足了客人，但員工並沒有得到滿足。因此，要反過來投資在員工身上。我的理論是，如果把努力的程度分為十等分，聰明的人，往往只要努力個二分，就能達到公司的基本要求。
但是，他也浪費了他的「八」分。所以，我的責任就是去刺激他們，讓每個人的努力程度達到十分。員工的意識、努力的程度改變了，這樣形成的戰鬥體就很可觀了。
我擔任社長後，陸續出了好幾本書，主要目的就是希望員工能了解我的想法，這對公司形成共識很有幫助。
問：但也有另一派相法的看法認為，當企業經營者開始出書，開始寫自傳的時候，就是企業從頂峰滑落，要走下坡的警訊了。您怎麼看這個說法？
答：我寫書的目的，不是想沽名釣譽，而是很詳細地寫身為經營者的心路歷程與理念，將我的經營心法與大家分享。因為企業經營的好，對社會、對國家都好。所以寫出來，就是要讓人家偷學的。你能偷多少，就偷多少，愈多愈好的。我在台灣的紀伊國書屋，看到我之前出版的一些經營心法也有在架上，很高興的。
■奇招逆向思考的經營手法
問：您也強調逆向思考。能否舉例在大鷹城集團，有那些逆向思考的經營故事？
答：風險的日文，叫做Risuku。從後面唸過來叫Ukusir，意思是藥品。風險就跟藥品一樣，你吃藥，是為了讓身體更好，而不是去害怕它。因此，經營事業要多從不同的角度來思考。比如說我穿的西裝牌子是Hanae Mori，是日本有名的女生牌子。因為女生衣服的質料，對皮膚的觸感特別好，也從這點發揮賣給男性，在日本賣得很好。
以我為例，日本人在冬天都習慣到北邊，比如說北海道滑雪、賞雪。因為大家都觀念裡，愈北邊愈冷，愈南邊愈熱。但其實以日本的緯度來看，九州的冬天也是會下雪的。於是，大鷹城集團就在岩田圍了一個滑雪場，讓大家來九州也能滑雪、賞雪，結果生意很好！
問：您以外來者的身份，空降到大鷹城集團，在一年半內轉虧為盈。您是如何化解內部對您這位空降者的敵視，一步步進行變革的？
答：你是個外來者，內部人本來會反對你的。我一個空降者，到一個陌生的企業環境，對不認識的人，你是無法改變他的。唯一的方法，就是變成他的好朋友，也就是化敵為友。
我剛到福岡，不僅飯店的人不理我，連當地的銀行團也不理我。但這時候的你，千萬不要想用能力來證明自己。因為，他們就是不喜歡你這個人，你有再好的能力也沒用。於是，我很努力的跟大家一起拚，表現自己的態度而不是能力。
我到福岡的第一天，我等最後一位員工收工才走。結果，最晚收班的是在餐廳的員工，他們關好瓦斯後，我向大家說：「讓你們忙到這麼晚，真是辛苦你們了。」這時，是凌晨三點。
隔天一早，我七點就到餐廳幫忙早餐的準備工作，員工十分驚訝。但這就是我的作風，與員工站在同一線，用態度為行為證明自己。事實證明，你只要得到員工的心，接下來的變革就容易了。（本文轉載自今周刊第399期）
轉載電子報應該可以吧
不行的話
就刪了吧
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