重視EVA的經營

每個經營者都期待以最小的餌釣到最大的魚，但若是投入餌卻未釣到魚或者餌的成本比釣到的魚還多，要如何看待？

在過去公司比較注重銷售額的增加，但現在有越來越多的企業開始重視為股東創造了多少價值，由美國Stern Stewart公司所創的經濟附加值 （EVA, Economic Value Added），訴求的就是這種觀念。

其計算公式是EVA＝稅後淨營業利潤-資本成本。這裡的資本成本並不是企業必須付出的現金成本，而是投入期待創造利潤的機會成本，因而在此的資本，意思就是向投資者集資（借貸）或利用盈利留存對企業追加投資的總額。當EVA為零時，企業經營效益正好等於股東期望回報水平，若超過零成為正值，則是經營者為股東創造出超越股東期待的剩餘價值。

然而，我必須強調它不是個單純的經營指標。

其背後的關鍵在於它帶來會計制度的變革：

一是它把研發、培訓作為投資來處理，成本在投資期限內攤銷即可，而傳統會計利潤，把這些項目以當年計提，算是完全損害計算。因此其能鼓勵研發、培訓能為企業帶來長期效益的行為。

二是扣除股權和債務的機會成本，明確要求股東權益的回報要求，將經營不佳的事業體裁撤，強化經營團隊等。同時，改變了員工的績效評估基準與工作方式。

所以將EVA完全落實後，好處在於：企業現場徹底效率化、制定團隊戰略、促進快速經營決策以及改革快速化；也就是促進了經營者與員工的改革意識，所影響的是公司上下每個人。換言之，EVA就是「全員經營」的策略。

例如，美國郵政總署曾處於虧損狀態，剛開始實施這套制度時，EVA是負值，但是在公司配套的激勵計畫規定，只要是經營與生產效率較前一年提高，表現好的員工也會有現金獎勵，經過這樣有效且合理的制度，加速他們變革的速度而已轉虧為盈了。

事實上，與EVA同時被提起的還有市場附加值（MVA），其計算方式：市場價值（市值+負債時價）-投入資本（股東資本帳面價+負債帳面價）。

日本東芝就是信仰者，在全力推動「Smart Solution 2003」計畫中：2000年EVA為120億日圓，MVA是7000億，到2003年EVA為350億日圓，MVA是1400億日圓。但我必須指出，MVA值高的企業不見得EVA就是正值。像三菱儘管MVA達5100億日圓，不過EVA還是負值。

在全球化時代，無論是EVA或MVA，我認為對企業來說，就是厚實「變」的基礎，讓外面的投資者了解你的公司經營實況。（黃祖強整理）


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