當一個公司vision（願景）不一樣時，mission（任務）就會改變；operation（運作）也會不一樣。因應新世紀的快速變化，統一開始用「群公司」的觀念，整合公司資源，延伸觸角。



我今天想從「隆中對」講起，各位都知道諸葛亮的「隆中對」是非常重要的，後來蜀之敗於魏，乃因劉備於關羽、張飛被殺之後，因生氣而下錯了決定，並沒有按「隆中對」的策略方向走，終致全盤皆輸。

為什麼講這個呢？統一企業在1980年代末期做了一個總檢討，當時台灣的環境變成另一種型態，我們必須國際化。我們的一個研究發現，地球以GDP（國內生產毛額）為基準，可以分成四個部分，一個是歐洲的共同市場，一個是美國的single market（單一市場），一個是亞洲，其他是非洲跟中東等第三世界。

在這樣的研究下，我們定位「統一」是一個在亞洲的企業。既然這樣，我們為什麼要在美國投資餅乾公司呢？所以第一件事情，就是把餅乾公司撤回來，我們要專注在亞洲。

「統一」兩個字，你在此地講大家都知道，可是你把它翻譯成PRESIDENT，到美國講，就沒有人聽得懂。所謂策略方向，是你必須知道力量應該專注在什麼地方，也就是你要貫徹的方向。

我們是多角經營的公司，與全世界知名的品牌結合成為伙伴，從伙伴的經驗可以延伸到市場與技術。1991、1992年大陸開放，我們馬上決定進到中國大陸，在這之前我們在東南亞已經有一些績效，所以這樣的觀點讓統一不局限在台灣市場。當一個公司vision（願景）不一樣時，你的mission（任務）就會改變；當mission改變時，你的operation（運作）就會不一樣；從那時起，我們對人才的培養和籌劃也就跟著不同。

目前，我們在中國大陸的營業額占台灣的80％，在東南亞的營業額占台灣10％，合起來大概今年會超過台灣。換句話說，「統一」已不是一個local（本土）的公司，它至少是一個亞洲的公司，也是國際化的公司。這樣的定位，很多思考模式就會跟著改變。

我們投資在中國大陸的東、西、南、北，已經有很多據點，各地方的投資經驗讓我們學到很多，我們開發過橋米線，我們也開發西安的珍珠餃……，但是在那麼多東西裡面，怎樣去蕪存菁，在台灣端出合適的菜來，這是我們現在面對最重要的問題。

在中國大陸，我們雖然號稱開始有所收穫，其實還在開始的階段，因為中國大陸成熟得太快了，全世界一窩蜂地進去投資。我常講一個例子，在北京我曾經在一個紅綠燈停下來，發現旁邊的牛車起步比賓士快，所以最現代的方法進去跟最傳統的比，不一定最現代的會贏。這是中國大陸一個很奇怪的現象。

出現「群公司」的概念

今天看「統一」的資產負債表，可以看到，我們本業只占資產的40％，換句話說，我們有60％在其他投資上面，所以與其說統一是食品公司，倒不如說統一是投資公司。因為台灣稅法的限制，我們沒有辦法分離，所以就變成為企業控股公司。

從40％跟60％的比例來看，「統一」必須要有組織上的改變，組織上改變很不一樣的地方是，我們集團太大，所以必須要有分工合作，我們用很大的精力把它切分為次集團。次集團包括了流通、製造、金融、投資等等，投資有投資的一面，製造有製造的一面，人才都不一樣；從次集團底下，我們再做其他考量。

在統一企業裡面，管理也要不一樣，因為我們的division（事業部）已經不能做到面面俱到的管理，我們必須讓底下能做自己的決定，然後我們高層看整個公司走的方向，把vision跟mission分開。

Vision跟mission分開以後，我們在公司裡面有一個東西叫「群公司」，我是統一企業的總經理，但是我們群公司有群公司的總經理。這樣有一個好處，群公司可以做很多不必要送到上面來的決策，這樣我們高清愿先生可以輕鬆一點，領導階層也可以多一點時間分配到重要的決策上面。

事實上，最近幾年我們大概每兩、三年就有組織的變革，因為時代變化太快，各位都知道二十一世紀市場趨向有幾個特性，例如：速度愈來愈快、變化愈來愈多、愈來愈複雜、愈來愈競爭、全球化的趨向、界線愈來愈模糊、還有虛擬化的世界就出現了，剛剛所講的都在這七個趨向裡面。

例如：事實上我們已把7-Eleven跟「統一」之間的隔閡打破掉，7-Eleven消費者的反應就變成「統一」新產品開發的力量來源。這是統一母公司得天獨厚的，因為全世界沒有一個公司像「統一」底下有7-Eleven這麼大的流通管道，這個流通管道在台灣消費習慣上占相當重要的角色。

統一7-Eleven的新產品層出不窮，這需要有很大的支持，支持的力量也經過慘痛教訓出來的。例如熱狗，「統一」要六個月後才有新東西給他們，但是那些家庭企業三天、五天就能給新的產品，請7-Eleven賣；我們發現研發的速度必須要快才能跟上市場的需要，因此我們就給「統一企業各事業群」一個指令：不管怎樣，我們要跟著7-Eleven走。

其實我們並不是跟7-Eleven走，我們是跟著消費者走，7-Eleven是很重要的天線，我們從天線取得資訊，資訊變成新產品開發的來源，這讓我們在新產品開發上變成台灣最強。

每一年7-Eleven的新產品，「統一」都占大部分，每年大概有六十個以上的新產品開發。這種快速的新產品開發機制，就產生了產與銷之間相當大的互補優勢。

這種互補優勢的演變到現在，我們自己都有一個感覺，「統一」大概有六十、七十家關係企業。每個企業之間的界線愈來愈模糊，好像統一集團愈來愈像是一個虛擬的公司。這樣的運作有很多好處，尤其1990年代進入Internet（網際網路）的時代以後，資訊技術的應用愈來愈方便。各關係企業的牆壁模糊了，使整個集團變成一個虛擬的公司。


Shared Service 降低成本

統一企業的群公司專門專注在其本身的專業，例如7-Eleven有7-Eleven的專業，我們讓他們自主，但是中央也同時把其中可以共享的部分拉出來叫Shared Services（分享服務）。我們做一個統一的portal（Shared Services Center），portal的平台設立以後，所有資訊進到裡面可以做e-procurement（電子採購），可以做很多知識管理，所以我們的成本可以比別人便宜。

例如說7-Eleven底下有康是美、Starbucks（星巴克），共同管理機能的財務人員不必設，人事也不必設，很多管理費用都可節省下來，因為它有可以共同服務的總部——Shared Services Center。

Shared Services有兩個意義可以延伸，一個是在台灣的關係企業裡面做延伸，「統一」把它的資訊單位拉出去的時候，可以serve我們關係企業的資訊，將來也可以serve關係企業外面的公司。

第二個意義是把它拉到上海時，上海「統一」的資訊可以serve上海五十家關係企業，如果上海有五十家公司的話，這個service就集中起來，成本一定比別人便宜。這是「統一」現在最重要的競爭力。

以此類推，統一麵有統一麵的專業、奶品有奶品的專業、左岸咖啡有左岸咖啡的專業，讓專業去專心做專業的事，它不必擔心Shared Services的部分。這樣運作的結果，「統一」整個集團就變成一個虛擬的公司。所以在我們的企業裡面可以看到virtual 與 reality（虛擬與實體）的一體化。

在Nasdaq（美國那斯達克市場）股市掉下去以後，大家學會了一個新觀念：怎樣把這些e化工具好好運用在傳統產業上，我相信這是未來公司競爭的一個重要關鍵。

如果一個企業變成這麼大的集團，這個集團下的群公司在運作的時候，速度會快一點、給消費者的感覺會感動一點，那麼母公司「統一」兩個字對消費者的意義是什麼？就是我後面要說明的幾個地方。

第一，因為這樣的運作，我們修正了統一的vision，「統一」已經不只是食品公司而已，而且還是一個健康產業的公司，所以對健康兩個字的定義，我們必須要做好定位。

各位都知道全世界六十億人口，真正健康的只有5％，生病的有20％，中間75％都是亞健康、次於健康的，亞健康的人需要什麼？要補。我們把藥品跟食品分成五個層次，底下是食品，中間是健康食品，健康食品跟食品中間是保健食品，健康食品跟藥品中間是保健藥品。除了藥品之外，其他領域「統一」都可以參與。

我們對健康的定義重新劃分以後，就慢慢深入，這裡面需要很多新的技術，尤其是nanometer奈米的觀念，在這五年之間如火如荼展開以後，我們已經有很多發現，例如說最近出來的鮮奶裡面有鈣，這個鈣的particle（粒子）已經到奈米的階級，所以它的消化會比較好。也由此而進入了奈米食品的時代。

麵包聽莫札特音樂

健康另外的定義，我們從波動的觀念把它引進來，波動是非常基本的大自然現象，不過這個現象要從能量的角度來詮釋比較容易理解。

事實上它確實是一個energy（能量），從微細的subtle energy到我們眼睛看得到、摸得到比較粗糙的energy，中間有許多層次。

例如：我們耳朵能夠聽到二十個赫茲到八千個赫茲，但是我們耳朵的纖毛的振動應該是可以微細到兩萬個赫茲，為什麼我們耳朵有那麼好的設備，但聽不到呢？因為我們人在退化，印地安人趴在地上聽聲音就可以知道幾匹馬，這確實是真的。是因為我們退化了，波動愈來愈微細，我們沒有辦法領會，但是很多儀器可以測試出來，我們嘗試將之用到音樂對食品的影響上面去，例如「統一」的湯種麵包聽過莫札特音樂以後，很多乳酸菌就發生變化，它就會比較好吃。「莫札特效應」有很多我們還不能理解的地方。

我們做科學的人、我們從事經營的人、我們做新產品開發的人都要注意這些新的科技趨向。我比較喜歡莫札特跟巴哈，因為你聽完巴哈大提琴獨奏以後，idea（點子）就會一大堆。好像音樂對人的影響也會像對麵包發酵一樣，那麼微細地深入到更深的內層。

我們剛出版一本《來自水的信息》，一般的水是由十到十五個cluster（水分子團）集合而成，而每一cluster又由二十個水分子結合而成，日本江本勝先生以零下五度C的冰水拍攝水的結晶，結果發現聽莫札特音樂跟聽其他音樂不一樣。而且他有一天把一瓶水分成兩瓶，一瓶貼「謝謝你」，一瓶貼罵人的標籤，結果罵人那邊的crystal整個亂掉，連水都可以聽懂你的情緒，真是一件很有趣、很重要的發現。

我們身體中70％是水，地球70％是水，所以我們腦筋隨便動什麼念頭，身體馬上就跟這個念頭共振，因此樂觀的人身體就健康，悲觀的人就相反。我們的思想、情緒時時刻刻皆在自己細胞，甚至DNA（去氧核糖核酸）中留下印記。這就是為什麼宗教家都說起心動念非常重要的原因。

一個公司也一樣。公司做決策的動機常常也是成敗的關鍵所在。

我們開發太多產品、太多的公司，這個公司賺錢，那個公司賠錢，事實上不是決定在MBA（企業管理碩士）所學的那一套，MBA所學的那一套是方法，方法決定效率，但不是成敗的全部，成敗的關鍵反而常常是依附在決策的動機、精神與方向等非邏輯的部分。所以最近我們開始談「企業心靈」希望能引起大家的注意。

「統一」在健康食品的定義上，我們引進這一套思考，不管它有沒有被證明，有沒有被科學認定，但是我們確信它一步一步往正確的方向在走。

例如說波動，我們發現測量的結果，如果在食品中加了添加物的話，它的波動就降低；如果維持食品的天然本性，它的波動就提高。

糖也一樣，我們一加糖，波動就會掉下來，所以我們現在想辦法用其他方法讓波動值提高。但是這不是三個月、兩個月的事情，我們可能要花一段時間來努力。添加物是所有包裝食品很重要的一環，因為沒有這些添加物，它的味道要保留很不容易。所以如何讓消費者能夠健康安心地吃，這是「統一」的使命。

「統一」是一個食品公司，但是我們更希望它是一家跟消費者永遠貼合在一起的行銷公司。我們的行銷跟消費者、市場貼合在一起的話，它息息相關的命脈就會為「統一」的形象加分。

很早的時候我們就用「統一是一首永為大家喜愛的食品交響樂」來做我們的slogan（標語）與vision，這就是當你今天吃到統一麵，今天喝到統一的飲料，在吃與喝的時候，腦筋裡就會浮現那享受產品的愉快感覺。這感覺殘留在記憶裡，像是一個音符。各種不同的印象音符，逐漸累積，慢慢就會變成好像交響樂那麼美好感覺的印象。

這印象就造成對統一的信賴，這中間要靠好的行銷理念，來使消費者與產品形象更緊密地結合。

為達此目的，我們以「尊重生命、親近自然、彼此關懷、樂觀進取」這四種理念所代表的「千禧之愛」來做為統一所有行銷活動的理念中心，我們希望這行銷的理念能為所有消費者所喜愛。

把全世界帶進台灣

現在是一個地球村的時代，世界的距離已經縮短，巴黎以前很遙遠，現在變成很鄰近，這個鄰近的感覺不管你是從左岸咖啡喝得到，也可以在Starbucks裡enjoy（享受）得到，所以怎樣把全世界帶進台灣來，也是「統一」的行銷要做的事情。

二十一世紀地球村的時代，要把經營的重點放在產品「質」的提升，而不是以二十世紀「量產」時代的價格競銷來做自我的破壞。所以我們不走低價的競爭路線，我們開發了左岸咖啡、茶裡王、星巴克等更高品質的產品來做行銷的產品定位。

所以我們不擔心WTO（世界貿易組織）進來會把「統一」產品的價格破壞。我們要做的事是提高它的品質層次，變成比較高的「本物」品質時，就不會被WTO開放進來的低價產品破壞了。（本物的觀念以後有機會再談）

至於台灣的經濟與市場問題，「統一」在台灣做了那麼多的工作，做了那麼多深入的研究，有那麼多技術在這堙A你說「統一」會一下子跑到大陸去，把台灣空洞化嗎？不可能的。外面的思考沒有很實際深入企業的中心，你如果是一個鞋子業者，在台灣labor cost（勞工成本）高到已經不能競爭了，那麼要到中國大陸、越南，應該早點讓它去，愈早愈好，而不是把它拉著。台灣被邊緣化比被空洞化麻煩，台灣如果被排除在亞洲市場之外，被邊緣化，台灣的經濟與市場就會受到很嚴重的打擊，所以我們要設法讓台灣變成一個企業的運作中心，在資訊科技上，成為亞洲資訊科技的hub（中心），像統一在中國大陸、在東南亞都很深入地開發，但在台灣統一仍是統一。統一的理念、運作與在管理上的規劃，仍以台灣為所有事業發展的中心。我相信如何把台灣塑造成全世界企業願意以台灣為中心的環境，才是政府要「拚經濟」的最重要課題。

最後，我希望告訴各位的是，做每一件事情，不管是個人、公司或國家，你的起心動念、動機非常重要，你的方向非常重要，你如果動機方向錯誤，結果絕對會錯誤，所以健康是正確的方向，我們應該要做；跟消費者打成一片是正確的方向，我們就這樣子做。動機從波動裡面給我們很多資料、很多啟示。「動機」跟「方向」是決定所有事情成敗的兩個關鍵。

很巧地，這兩個關鍵因素也可用「遠見」兩個字來詮釋，你要看得遠一定要有方向，「見」在佛教裡叫做「正見」，就是正確的觀念，正確的觀念一定要來自正確的動機。

聽說下個月是《遠見》200期的紀念，遠見能如此成功，相信就因為它的理念剛好和「動機與方向」這個成功的因素相吻合。所以我特別以這個理念來結束這個演講，並接受各位的問答。

現場提問

Q：統一對產品要求是三好一公道，對事業伙伴要求能公平平等對待，幾年前頂新集團發生過財務危機，當時它曾經向統一集團求援過，希望讓出50％的股權換取現金，但是統一要求100％股權，否則不予考慮，請問當時的考量為何？

A：這裡面有很多誤解，我們高先生氣度很大，他是想幫助，經過會計師跟我們談這件事的時候，我們就說好啊！我們來談。但是我剛剛講那麼多，在強調兩個人結婚要有相同的文化，你如果沒有相同的chemistry（成分結構），將來還是會分手。我不是說康師傅的文化跟我們不一樣，而是說我們要怎樣有synergy（綜效）。

你剛剛的問題有個不太正確的地方，我們從來沒有要求100％，我們只是說你如果看中「統一」的文化、管理及作法，我們希望能主導經營權，主導經營權會把錯誤的方向引到正確的方向，當然我不是說他們是錯誤的，但是至少那時候他們有一些問題。

這些不一樣的地方造成市面上很多誤解，「統一」一向講對、好的地方，我們從來不講朋友不好的地方，所以你看我們高先生從來沒有辯白過，這是一個氣度，是經營者所需要的東西。

Q：林先生的思維模式當中存在很明確的能量分配系統，能否再詳述。

A：我一直在講動機，動機其實很不容易講，因為一講就變成宗教。

我們講話有幾個步驟，講什麼語言是來自什麼觀念，什麼觀念背後還有潛意識一大堆東西把它往前面推，如果你心存端正的話，後面所產生的力量推到前面，都一定是端正。

我們中國有很好的東西，但是很可惜現代人不讀古代書，都把它拋掉了。

事實上這個東西就是「格物致知」，「格物」就是跟大自然打成一片的研究方式，然後把它變成學問能夠傳承，變成「致知」，之後才是「誠意正心修身齊家治國平天下」。可惜到宋朝以後，他們把「格物致知」拿掉，因為它太形而上，太抽象了，所以宋朝以後的理學家變得很端正、理性，但是沒有感情。

我們要儘量接近大自然，因為大自然裡面都是α波，海浪也是α波，瀑布也是α波，山上也是α波，所以宮本武藏為什麼要在瀑布底下修練功夫，就是他要接近α波。我們要想辦法訓練自己怎樣在繁忙的社會裡能夠保持腦筋的α波，我相信這是很重要的東西。如果我們的起心動念都端正的話，比較容易使腦波動接近α波狀態，所以我一直強調動機的重要性。

Q：對新進的年輕員工，你會給他什麼叮囑？

A：我會清清楚楚跟他講，「你要放棄現在社會競爭的這一套，因為人生觀比其他東西都重要，你三十年後要變成怎樣的人，比你現在找工作還重要，」思考我三十年後要變成像王永慶家財萬貫，還是要變成高希均一年寫一百個paper（論文報告）。這是人生目標的確定，不同的目標確定，今天就會有不同的表現。

現在社會資本主義讓我們把欲望擴大，這是農業時代無法去想像的事情，我們現在所有人看的都是股票的EPS（每股盈餘），EPS讓人短見。我們跟美國有好幾個joint venture（合資企業）都出問題，因為他們斤斤計較短的利益，在短期利益的壓力下非常物質化的決策就出現了。

這樣整個世界都把欲望擴大，你要讓小孩成為那套系統的犧牲者，或是讓他更快樂在社會中生活，哪個比較重要？我認為每天快樂比較重要，快樂是最高智慧，因為一個人只有快樂的時候，左腦跟右腦才會平衡。所以年輕人要想清楚目標方向，然後很快樂地往這方向走，不要被現代社會這些短期利益的誘惑給迷惑了。

Q：在座可能有滿多是7-Eleven的供應廠商，其實我們現在都陷入苦戰，就是跟7-Eleven談年度的合約。你剛提到經營者的難處，我們都能理解，但是供應廠商也有一些難處，對應今天演講的如沐春風，跟我們往後要面臨的苦戰，你可不可以給我們一些建議？

A：我最主要的建議是，你跟7-Eleven談的時候，你一定會先計算，7-Eleven有三千兩百家店，一家店賣我兩包，我就賣了六千四百包。事實上不是這樣子，這樣的思考你去跟它談的時候，就會掉入陷阱而不知道。

我常常跟7-Eleven的同事講，第一，我們要很謙虛，要很有禮貌；第二，我們不可以擴大自己的影響力，有人就是幻想他的量會很大，投資下去整個破產，我看了好幾個個案。我相信不只是你的問題，現在全世界都對中國大陸市場充滿幻想，十三億人口每人買一包統一麵，我們就不得了。

事實上中國大陸如果以十三億人口來思考，這絕對是外行人，內行人會以長江三角洲為一個市場，珠江三角洲是一個市場，渤海是另一個市場……，所以它將來會變成八到十個經濟區。

現在深圳跟上海競爭得很厲害，東莞跟上海競爭得很厲害（它已經不把台北當成競爭對手），怎樣在經濟區裡面占有一席之地，這是你第一個要思考的。今天你要跟7-Eleven談事情的時候，你心不要很大，我東西好，怎樣秀給消費者看，消費者能夠接受，7-Eleven就能接受。

Q：最近我去7-Eleven買阿Q桶麵，附一罐飲料，這應該是反應競爭者賣16元桶麵吧！為什麼你們不直接跟對手拚了？談談你的心路歷程。

A：第一，我根本沒有心路歷程，因為這不是我的決策。我們是看vision，operation有他們operation的決策，如果完全靠我一個人，統一老早就下去了。你剛講的問題，有一個觀念非常重要，六祖壇經裡面有一個辦法是多對一、一對多，對方是一個人來跟你挑戰的時候，你多一定贏，你不要多對多，多對多是打混戰，誰輸誰贏就不知道了。

統一有龐大的資源系統，所以我們就用不同的資源系統，變成策略性的作戰力量，16元對16元拚的話，消費者一看就知道15元比16元便宜，但是你用其他方式來迴旋，我們不僅可以贏得戰爭，還可以有利得。後面還有第二波、第三波的競爭，那個源源不絕的競爭是沒有辦法避免的，但是坦白跟各位講，我們反而受益。

伍茲（Tiger Woods）很厲害，他背後一個philosophy（人生哲學）我們要學，他一桿打三百碼，可以又準又遠，他就天天練那個；他對怎樣把球從沙灘挖出來很不擅長，所以他的教練不會要他花時間去學習挖球。

對我們的啟示是一個公司要把力量放在長處、優點上面，你長處、優點一起來，缺點就慢慢變不重要了。所以你用優點去「多對一」對敵時，常常在這上面有不同的結果出現。怎樣擅用長處才是競爭的不二法門。

Q：今天聽到你談很多企業經營成功的理念，但是一個企業究竟應該怎樣去落實它的信念？談談你對執行力的看法。

A：一半靠天，一半靠人啦！執行力是需要一套管理的東西，這套東西一定要緊盯著，緊盯著要從資產負債表開始。統一是股票上市的公司，我們本身有自己的資產負債表，我們將來要做到是底下群公司也有自己資產負債表，這有一個很困難的地方，總公司的資本要怎樣公平劃分到每個不同的事業部，這需要很大的技巧，我們已經為了這個問題爭議了好幾年。

一個小單位讓它有資產負債表，然後用好像董監事會在管理的姿態進去管理，這樣很多問題就可以在數字上看出來。到目前為止，雖然Oracle（美商甲骨文）用很大的力量來幫助我們建立軟體系統，他們從來也沒碰過這麼複雜的公司，但是他們知道只要「統一」的問題解決，整個東南亞問題將也全部解決。

妳的問題我相信不管金字塔是大的、或金字塔是小的，一定要有清清楚楚的數字能夠看清楚它的績效，這才是執行力重要的地方。

Q：我們都知道林總經理是很有修行的人，你怎樣把你的修行變成全公司的修行、還有蒼生的修行？讓大家都很良善？

A：因為我們人類的問題都是出在知識兩個字，在座各位如果是三十五以下，你還是要「為學日益」，在三十五歲以上一定要「為道日損」，把腦筋裡的知識拋掉，這樣我們在百年以後才能心安理得。

我有很多朋友在做妳剛說的事情，他們非常虔誠，帶給辦公室非常祥和和諧的氣氛。

祥和和諧的氣氛尤其在中小企業裡面容易做，中小企業範圍比較小、人比較少，你可以看待員工好像家庭一分子，這樣所產生出來和諧的力量就非常大。

「統一」這麼大的公司，我不敢保證我們每個人都那麼好，所以我們儘量做文化的交流，做這方面的教育。

一個人就好像一個磁場，中心的磁場會非常重要，中心的磁場就是代表公司領導中心，我們吳修齊董事長開始的時候禁止我們殺生，所以「統一」現在飼料就沒辦法跟人競爭。因為你中間一條龍就缺了一段，吳董事長還是堅持，這就是文化。

太極中間彎曲的這條線是零磁場的地方，零磁場不是零，零磁場是兩個力量平衡的時候，這時候所產生的力量，是很大的。

各位要知道中心建立的文化，產生的力量不是真空的空，它事實上有能量很多東西在裡面，只不過文化兩個字你看不見，它是形而上的；數字看得見，是形而下的，所以人都會比較去追求利益，因為它是看得見的數字，但是後面的副作用就沒有去考量了。

一個知識分子要在「為學日益」與「為道日損」之間取得平衡，平衡於自己內在的零磁場中心，那麼任何事得心應手，進退有據應該是可以很智慧地做得到的。（林昱君整理）