企業績效＝決策力×執行力(一)
作者：毛治國，國立交通大學教授

不論是企業或是政府，任何組織的績效都可用下列公式來表達： 績效＝決策力 x 執行力 凡是由兩個變數相乘所構成的公式，它的基本特性是：其中任一變數的數值如果是零的話，那麼不管另一變數的數值有多大，它們的乘積都必定是零。

不論是企業或是政府，任何組織的績效都可用下列公式來表達： 績效＝決策力 x 執行力 凡是由兩個變數相乘所構成的公式，它的基本特性是：其中任一變數的數值如果是零的話，那麼不管另一變數的數值有多大，它們的乘積都必定是零。換句話說，一個組織要有A＋的績效，它除了要有A＋的決策力之外，同時也必須要有100％的執行力。100％的執行力，碰到C－的決策力，整體績效必然不會高於C－，這就是「格局決定結局」的意思，這時執行力被浪費了；反之，A＋的決策力，碰到50％的執行力，整體績效也不可能及格，這是一種「力不從心，心餘力拙」的局面，這時決策力被蹧蹋了。以下我們就來討論如何發揮企業決策力的問題。

決策是一套「見、識、謀、斷」＊的功夫。對企業來說，「見識」是一種「如何盱衡環境、審時度勢，為企業診斷問題、發掘機會」的工作。它的原則是「了解全局、洞察趨勢、把握重點」；它的重點在「為企業定義正確的問題」。至於「謀斷」則是一種「針對問題與機會，擬定經營策略、確立組織目標」的工作。它講究的是「創意性、有效性、可行性」；它的重點在「把一個既定的問題，用最漂亮的方式解決。」

經營企業必須從基本面下手。有經驗的企業新任首長，通常會根據「數字管理原則（management by numbers）」，對企業進行幾項基本面指標的宏觀檢驗。首先是「總營收、總成本、總利潤」三條線的檢驗；其次是總營收的分解，也就是按照業務別的「營收組成」檢驗；其三是總成本的分解，也就是區分成人事、折舊、營運、利息等大項的「成本組成」檢驗。（除了這三項基本檢驗之外，各行各業還可另有各自的其他檢驗項目。）對於這些檢驗分析，必須避免只做單一時點的橫斷分析，而應該把它們放到時間座標上，去作縱斷面的觀察。

我就偏好採用一目了然的圖解法。圖解法的最大好處是可很清楚地看出整體趨勢的走向，以及各種趨勢的演變速度（斜率）。從各條曲線趨向與走勢的消長關係當中，許多問題就會自然浮現，許多策略性的概念也就因而形成。圖解有助於直覺思維，而直覺思維是洞察力及創意的基礎──事實上有經驗的決策者也都了解，策略性思維所依賴的不盡然是表面的數字與僵硬的邏輯，它更依賴飛躍的直覺力與本能的感受力。

我過去就曾根據上述「企業三線」與「營收組成」的檢驗，發現中華電信的營收組成當中，對傳統固網的電話營收依賴度過高（將近70％），面對固網開放的降價與市場佔有被瓜分的壓力，它的總營收頂線（top line）將出現大幅下滑的壓力（預估約有15％到20％的幅度）。如何保衛「頂線」的議題，當時就自然這樣浮現出來，成為檢驗次年度績效很清楚的一項指標。

分析當時其他的營收成分，發現行動業務還有很強勁的成長潛力。於是針對當年（2000年）五月份已丟掉了市佔有率第一名的事實，當即設定「奪回行動龍頭」作為次年（2001年）行動業務的年度性目標。不過，後來立刻就發現即便把行動營收的成長作最樂觀的估計，它也只能彌補一半左右因固網降價所造成的總營收缺口，以致於保衛總營收這一頂線的目標仍然不可能達成。所以，為了鞏固頂線，在策略上中華電信必須另闢新的收入來源，才有機會打贏這場保衛戰。由於當時第三大業務──數據──它的主要收入來源是撥接上網，但這一份收入已經沒有多少成長空間（免費撥接上網，已被民營業者提出來；所以這份收入將來甚至還會開始萎縮），因此在固網語音已無可為，而行動的成長力道也已用盡情形下，「寬頻數據」就成為頂線防禦戰不能不押的寶。而要押寬頻數據這個寶，有鑑於日本NTT所走64K ISDN的路子，頻寬太窄（與數據機的56K相去不多）並不足取，於是為傳統電話線量身訂做的ADSL寬頻技術，也就很自然地成為中華電信當時最現成的選擇。

事實證明，上述的策略確實使中華電信在2001年成功地保衛住了總營收的頂線，甚至還因此快速地將它的體質徹底轉變（固網語音收入的比重從接近70％降為45％），使它從一個以傳統語音服務為主的「電話公司」，轉型為以行動與寬頻數據為主的現代化「電信公司」。

對企業進行基本面、大格局的宏觀檢驗，除了可以達到「了解全局、洞察趨勢、把握重點」的目的之外，其實還可用來策定一個企業的年度主題（theme），為整體性的年度目標定調。 例如，中華電信在2001年就以保衛總營收頂線，作為經營團隊的努力總目標。至於2002年則根據與上述分析的相同架構，導出「讓底線（總利潤線）抬頭」的年度主題。這是因為當時預見到總營收在2002年仍將是一個盤整的局面，頂線能夠繼續持平就須投入相當多的努力才能達成；但是2002如果只是繼續主打頂線保衛戰，不只對投資人的說服力不夠，另方面對於中華電信已經啟動的再造工程，恐怕也發揮不了足夠的持續性驅動力。所以，對於2002年必須設定積極性的年度新目標與新主題。

事實上，2001年雖然是以「保衛總營收頂線」作為年度目標，但是其他許多基本面的改革也同時如火如荼地展開。例如在資本支出與營運支出方面，就採取了許多新措施；使中華電信在生產效率的提升，成本的節省，以及折舊成本的控制方面，都已打下了不錯的基礎。再加上2001年底將依計畫實施為準備民營化而進行的優惠退休措施，預期人事成本將可因此大幅節省；所以當時就決定2002年可以壓低總成本這一中線（middle line）的策略，來達到使總利潤底線重新反彈回升的目標，於是「讓底線抬頭」就成為中華電信2002年對內對外訴求的年度主題。這一策略執行的結果，使中華電信被《亞洲財務》（FinancialAsia）選拔為臺灣地區2002年最能創造投資人價值的企業。

以上是針對「績效＝決策力x執行力」這個公式中，有關決策力部分的討論；至於執行力，我們留待下次再談。

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企業績效＝決策力×執行力（二）

「績效＝決策力×執行力」這個公式中，執行力是最近媒體的熱門話題。市面上也有一本名為執行力的暢銷書。今天就來談談我個人對執行力的一些看法與心得

「執行」在管理的領域，通常被看成是一種實務工作，因此大家對它多半都會認為「去做就是了」，哪有什麼理論好講的。我自己則是因為二十幾年前在國外唸書的時候，曾經修過一門課，使我對這個問題有不一樣的看法。

當年修的那門課叫作「組織計畫性變革（Organization Planned Change）」，它原本的內容是探討：當組織決定進行某種變革的時候，管理者該如何運用策略與技巧，來面對衝突、化解阻力，以使變革構想可以順利實施的問題。它的基本架構是曾在麻省理工任教的心理學家克特•盧文（Kurt Lewin），所提出的「解凍、變革、回凍」三部曲。在這三步驟當中，「解凍」工作又是變革的成敗關鍵所繫。所謂「解凍」就是在採取任何實際的變革行動之前，變革推動者所進行的「營造求變形勢」的心理建設工作。事實上只要這一步驟的工作能夠做得落實，第二步的「變革」就可以順水推舟，手到擒來了。

盧文三部曲在認知上給我們的衝擊是：由眾人所組成的世界，凡事不是想變就可以變得成的。我們要永遠牢記的是：任何變革都必須預期阻力；因此為了使變革順利進行，在變革之前，我們必須進行化解阻力，營造助力的解凍工作。

除了這個三部曲的基本架構之外，更精彩的是在那門課程裡還進一步討論，管理者可拿來進行解凍工作的一套實用的工具。這一套講「how to」的工具，是由七、八種組織與社會心理學的技巧所組成──包括：概念的溝通與說服、變革過程的開放參與、激發自我期許的成就慾、樹立可資模仿的示範樣板、運用獎懲回饋機制來增強行為發生的誘因、改變組織結構與調整相關人事，以及適當運用職權施加必要壓力等。

當時剛接觸這一套理論的時候，自己的感覺是興奮與震驚。因為自己原本學的是工程，工程師的訓練使自己養成了凡事喜歡追究「如何做出來（how to get things done）」的習慣；所以聽了這套用來解凍的技巧之後，不免有深獲我心、茅塞頓開的興奮。另外針對由人所組成的組織與系統，在實務上我們居然能夠找到一套具體的「臨床」操作技巧，並且可以像工程施工一樣，去一步一步改變它的認知、態度與行為──對於這種可能性的存在，也確實讓自己深感震驚。

這套從國外學來的學問，後來變成自己在研究所開授的一門課程。經過一段時間的沉澱與反芻之後，我發現這套學問不僅可以用在組織變革的場合，它其實是一門「執行科學（the science of implementation ）」，它為原本屬於「臨床、實踐」性質的執行工作，建立起一套具有操作性的理論架構，使執行從此不再只是一種在職訓練（learn by doing），而變成一門可教可學、有系統的學問。

為什麼說執行與變革管理可以畫上等號？這可以從兩個角度來看。首先任何執行工作──不論是決策的付諸實施，或是新政策的推動，或是新官上任後新主張的實現等──它們的本質都是在改變現況；改變現況其實就是變革；既然是變革當然就該善用變革管理學寓所發展出來的這套知識。其次，執行與變革相同，它們的共同宿命是都會遭遇阻力，所以既然變革管理已經發展出一套因應與處理阻力的策略與方法，那麼它們當然可以拿來作為推動執行工作的依據。

盧文有一句名言：「天下沒有比好的理論更實用的東西 （There is nothing more practical than a good theory）」。我可以見證的是：在自己過去十六、七年的公務員生涯當中，經歷過許多性質截然不同的工作崗位，但自己的「隨身行囊」裡，始終常相左右的其實只有兩件法寶──也就是「決策」與「變革管理」這兩套理論。

就如我們一開頭就提到的，通常我們會把執行（甚至決策）都看成是一種「做了就自然知道」的工作。對於這種一般人僅知「其然」的工作，如果我們能夠去進一步了解它的「所以然」，並使自己從此掌握住一套系統化的原理原則，可以將它們有效地運用到與執行有關的工作上；那麼這對改善與提升我們的工作績效來說，確實可以發揮意想不到的功效。

以上的討論是根據自己的經驗與心得，向大家說明「執行力」不僅是一種實踐的功夫，它其實是有一番道理可以講的。有了這種認識之後，我們下一次再來談「執行」的實例。

針對「績效＝決策力x執行力」這個公式，今天我們來談「執行力」方面的實際案例。

這就要把時間倒帶到三年多前，也就是2000年的8月16日，當時行政院門前聚集了上千的中華電信員工，針對民營化、國內釋股定價、員工權益等問題進行示威遊行。現場喊的口號是「葉菊蘭下臺、毛治國不要來」。

當年面對中華電信「迎接」我上任的這種陣仗，我提醒自己：作為一個機構未來的負責人，遇到這種情況，他越須要發揮他的洞察力，去冷靜地診斷與分析自己所面對的問題──也就是要在「熱鬧」的表象之外，能夠看出問題的真正「門道」，這樣才能對症下藥，不致於頭痛醫頭、腳痛醫腳。

事實上，在正式上任的8月21日當天，我已經歸納了一個結論：「電信員工之所以走上街頭，在那些表面的訴求之外，真正問題的核心是：（1）面對迫在眼前的自由化（民營固網預計次年初就將開臺），大家對公司的競爭力完全沒有信心──大多數人相信行動市場開放後，市佔率大量流失的慘劇，必將重演；（2）面對即將來臨的民營化（當時的目標日是2001年年底），大家對民營化後的制度感到茫然與惶恐──因為一直到那一刻，公司方面對於民營化後的人事制度，尚無任何規畫。因此，我認定816的示威遊行，其實是中華電信員工面對自由化所產生的信心危機，以及面對民營化所產生的生涯恐慌感，而引發的一種反應行為。

有了這種認識之後，從上任伊始，我就把注意力聚焦到兩個基本議題上：（1）如何讓中華電信在全面自由化的電信市場中發揮競爭力；（2）如何針對民營化後的公司，儘速規畫與員工權益攸關的人事制度和工作規則。以下就針對如何發揮競爭力的部分，來進一步說明。

所謂競爭力問題，對中華電信來說，它的本質其實是一個組織再造的問題──如何將一個百年老店的國營事業，轉化成在自由市場中具有競爭力的企業化戰鬥體。根據上一次介紹的盧文變革三部曲的概念，這時首先要做的是組織的「解凍」工作。

面對外在環境的變遷，員工能有危機意識，甚至因而引發比較激烈的不安情緒，對經營管理者來說，這其實是一種值得慶幸的「可用民氣」（試想另一種情況：雖然面對危機，但員工卻仍渾然不覺）。員工的危機感與恐慌，基本上來自他們對公司與自己前途的茫然──這是一種每一個人都有相同的問題，但沒有人能夠提出有效答案的情境。這時候，情勢非常清楚，要帶領組織走出危機，我就是那個必須告訴大家答案的人。

這裡所稱的答案，就是要為中華電信指引一個願景（vision）與出路，並且還要告訴大家如何一步一步地去實現它。如果這樣一種願景與執行策略，能夠很快地在員工間形成共識，解凍工作就算大功告成。

不過實際的操盤，我是先從設定具體的營運目標下手。在2000年的第四季開始，我就宣示「守語音、攻數據、扳行動」的基本方針，並且具體設定「行動：儘速奪回龍頭地位」，「數據：ADSL次年爭取一百萬用戶」的目標；隨後再把責任配額分派到各營運處，來激勵各營運處的經理與員工同仁，開始進行心理動員以及去規畫如何達成目標的策略。

到了2000年底耶誕節前夕，我親自撰發了一封以「讓我們許個世紀之願：使中華電信成為價值創造者」為標題的e-mail，給公司的每一員工。信中的主要訴求是：
（1）市場自由化之前，中華電信要倒閉的話，大家都會幫助它，不讓它倒，因為它倒了，臺灣就沒有電信服務了；但是自由化之後，中華電信要倒閉的話，大家可能會推它一把讓它倒下，因為它倒了，立刻有別人可以取而代之；所以自由化之後，中華電信必須為自己的存在，尋找正當的理由。由於任何企業存在的前提，都是因為它能夠創造顧客；因此中華電信今後也必須用它創造顧客的能力，來證明它的存在價值。

（2）公司民營化之後，有朝一日政府持股可能歸零，到時候員工權益便不可能再去跟政府來爭取；這時公司的永續經營，就必須仰賴來自產品市場中顧客的支持，以及資本市場中投資人的支持；因此，到了那時候，員工權益的保障，就決定於員工能否為公司創造顧客價值與投資人價值，使公司能維持恆久的獲利能力與成長性。

（3）顧客價值的創造是公司存在的基礎；投資人價值的創造是公司成長的依據；而顧客價值與投資人價值的創造又是員工價值的保障──顧客價值、投資人價值、員工價值所構成的是一個循環相生的價值鏈──中華電信未來必須做一個能夠創造這種三角價值的公司，才能維持它的永續經營。

那封信發出之後，接著我就隨時利用各種場合，向主管及員工同仁們，進行「如何做價值創造者」的機會教育：為他們重新解讀公司為什麼要設定行動與數據市場那些營運目標的理由；告訴他們如何利用「創造價值」的概念，來檢驗自己的行為。

例如，有一次我就對主管們說：「在公司內部的文件中，我不要再看到『建設』兩個字，今後一律用兩個字來取代。因為『建設』在認知上是一種不計成本的義務，經理人唯有應用『投資』的概念，來處理資本支出的決策，才是他為公司創造價值的正確態度。」

至於對於一般員工，我最常用來鼓舞士氣的例子，就是為「奪回行動龍頭」在2000年第四季所發動，「每人促銷五支手機」的「全員行銷」成果──那三個月內，總共創造出銷售80萬支（讓員工自己都大吃一驚）的紀錄──我告訴大家：這就是員工為公司創造顧客價值的最好案例；這一案例也證明「中華電信這隻恐龍，一旦跳起舞來，它的威力是驚天動地的。」

就在不斷進行機會教育的過程中，我很快就發現：「創造價值」這一概念，已經快速擴散，並且逐漸變成中華電信員工的一種新的共同語言。原本對ADSL一百萬年度目標還心存疑惑的同仁，也開始認真地投入供裝與促銷的行列。ADSL的業績也明顯地節節上升，到了2001年六月已經直逼五十萬大關。「我們做得到」的熱烈情緒，在公司內部迅速蔓延開來；面對自由化的信心危機，這時已經一掃而光。接著在行動市場那一頭，也傳來令人振奮的好消息：預計當年七月分，中華電信將可重登市場龍頭寶座。到了七月底，我要總務部門辦一場盛大的茶會，慶祝中華電信正式進入一個嶄新的新紀元。

限於篇幅，我們將在下一次的專欄裡，對於「執行力」與中華電信這一案例做一個總結。

二○○一年的下半年，就有媒體開始問我：「你究竟做了什麼事，可以使中華電信發生如此重大的變化？」。我後來發現哈佛大學寇特（John Kotter）教授的企業變革八步驟，比前述的變革三部曲可以更精確地解釋，那一段時間中華電信所經歷的變革過程。

中華電信企業變革實際發生的速度，遠比我自己原先的預估要快許多。有三件事情可作為檢驗的指標。首先，在我上任的前四個月，與工會代表二十餘次見面的場合中，根據他們所提出問題與訴求，我觀察到非常明顯的漸進「質變」──開始時，十之八九都是員工權益問題；到後來，十之八九都變成如何提升公司競爭力的建議。其次，二○○○年第四季為了推動「扳回行動」計畫，中華電信第一次實施「全員行銷」，結果一舉創下三個月內成功銷售八十萬支手機的紀錄（平均每一工作天賣出一萬多支）──對於這個讓員工自己都嚇了一大跳的成績，我當時曾對媒體說：「大家都認為我們是遲鈍的恐龍，但我們向大家證明，這隻恐龍已經開始會跳舞了。」其三，在ADSL裝機速度上，二○○一年六月分已經創下單日最高六千條線的紀錄──根據「學習曲線」的概念，這一從二○○○年第四季才開始推動的政策，在短短的七、八個月內，就已經爬到了S形曲線的頂部。

二○○一年的下半年，就有媒體開始問我：「你究竟做了什麼事，可以使中華電信發生如此重大的變化？」。我後來發現哈佛大學寇特（John Kotter）教授的企業變革八步驟，比前述的變革三部曲可以更精確地解釋，那一段時間中華電信所經歷的變革過程。

寇特的八步驟，首先強調變革之前企業必須要（1）有明確的危機意識，並且要（2）組成幹練的管理團隊──對我來說，這兩個要件當時已經具備。因此，我那時的首要課題是（3）為公司的未來提出願景與達成策略；（4）將此一願景與策略，利用各種溝通策略，使它們成為公司上下一致的共識；以及（5）讓相關員工具備實現願景所需要的知能（例如：訓練員工學習如何行銷行動手機，以及如何供裝ADSL的技術）；並將願景轉化為績效指標，用來導引與檢驗經營團隊的成果。

上述五個步驟都屬變革前的「解凍」準備動作。接下來就是（6）根據既定的策略，去儘速創造一些顯而易見的勝利戰果，然後利用這些戰果來強化員工對策略的信心，並激勵他們實現願景的意志；以及（7）乘勝追擊，擴大戰果，積小勝為大勝，並藉此帶動整個公司全面性的變革氣候。這兩個動作屬盧文三部曲的「變革」動作。最後則是（8）將已經形成風氣的各種新思維與新作為，形塑成公司的新企業文化。這就是所謂「回凍」的工作。

將中華電信的變革歷程，與寇特的八步驟理論相互對照，我有英雄所見略同的興奮。這其實也印證了新儒學大師牟宗三先生「理在事中，事外無理」；以及盧文所說「凡好理論，必然實用」的說法。不過，嚴格說，中華電信的案例對於寇特的理論，仍有一項非常重要的修正，那就是：「企業文化的再造，其實可與『變革』平行進行，不必等到『回凍』時才來執行」。因為在提出願景（也就是「解凍」）的同時，如果也能為新企業文化的生根、發芽找到著力點（例如，「創造價值」這一新共同語言的提出與擴散），那麼這一新企業文化在「變革」階段，就可發揮超乎預期的催化動力，加速促成願景的實現──在二○○一年七月左右，中華電信就達成了「扳回行動」與「ADSL五十萬用戶」的目標，並且在整體結構上也呈現非常顯著的企業體質轉型的跡象，例如：展現出明顯的顧客與行銷導向精神；高速爬升的行動與數據的業務比重，與快速降低對固網營收的依賴度。

變革管理與執行力的發揮，通常也是機構首長領導力的考驗。領導力的最簡單定義，可以用孫子所說「令民與上同欲」來代表，也就是讓追隨者與領導者具有完全一致的企圖心。如何達成「上下同欲」的目標，我們可以利用「磁化」這個物理現象，來說明其中的道理： 任一沒有磁力的普通鐵塊，其實微觀地看，它每一個別的原子都有正負兩個磁極；換句話說它們個別來看都是有磁性的。但為什麼宏觀地看這一鐵塊卻不能顯現任何磁力？這是因為那些為數成萬上億的鐵原子，它們彼此的磁極，方向錯亂、沒有一致性，所以它們的磁力就相互內耗、統統抵銷掉了；以致從整體來看，它就不具磁力。

物理實驗告訴我們：要使任何鐵塊磁化，其實我們只要使這些成萬上億的鐵原子當中的一小撮，先形成一個方向一致的小磁場，然後再搭配適當的溫度等條件，整個鐵塊其餘原子的磁極，就會受到這個核心磁場的感應，而在一瞬間一起向某一共同的方向看齊，於是整個鐵塊就會因此而產生一個大磁場，從此就變成一塊磁鐵。

鐵塊磁化的物理現象，給我們的啟發是：（1）要使沒有磁力的鐵塊變成磁鐵，它的原理是讓每一個別鐵原子的「磁極方向一致化」──只要所有鐵原子的磁極向同一方向看齊（alignment），整個鐵塊就會展現磁力──這與《孫子》所說「令上下同欲」完全是同一個道理；（2）磁化的發生過程，決定於能否能於鐵塊當中，先形成一個小而穩定的核心磁場──其實這相當於一個組織中的領導者，能否在大家團團轉找不到目標的時候，發揮他的領導力，指引出一個正確的方向，然後帶領一群先知先覺的追隨者，形成一個具有感應力的核心磁場；（3）一旦核心磁場形成之後，有效的領導者就會將磁力從這一核心，一圈一圈地向周邊去感應擴散，自然而然地形成更大的磁場，使整個組織從此轉變成一塊不一樣的磁鐵。

換句話說，領導的本質其實就在於領導者能否：（1）洞察出原本就存在於每一組織成員內部的潛能（就如同認識到上述每一鐵原子原本就具有的磁性）──在中華電信的案例，這代表隱藏在員工焦慮的情緒背後，想要有所作為，以求脫困而出的企圖心──以及能否（2）技巧地將他們的這些內在潛力誘發出來，使他們朝向某一共同目標看齊，進而產生出整體宏觀的巨大能量。領導者掌握了這一竅門，他才可能以舉重若輕與「用人之智*」的方式，達到「上下同欲」的境界。

身處典範不斷變遷的時代，變革管理已是每一個決策者的日常工作。面對這種決策環境，決策者必須了解，所謂「變是唯一的不變」的說法，指的是決策的「用」必須遵循「世易則事異，事異則備變 （意思是：時代改變了，所遭遇問題的性質便不相同，所以處理問題的對策自然也不會一樣）」的原則；但決策原理的「體」，仍然有它「萬變不離其宗」的一套基本原理。根據我自己的經驗，「績效＝決策力X執行力（變革管理能力）」這個公式，就是值得經營管理者下工夫去驗證、體會的一個不變的決策原理之「體」。我們花了四個專欄的篇幅來討論這個公式，希望大家跟我一樣，會認為它是一個有趣且重要的議題。

*註記：《韓非子，八經》有「上君用人之智，中君用人之力，下君盡己之能」的說法。