【轉貼】台灣缺乏「多能工」與「定著力」



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Reco
2003-10-14, 10:27 AM
台灣缺乏「多能工」與「定著力」


文/熊毅晰
  自從台灣TFT產業起飛以來,中、日間的交流愈來愈頻繁, 日本幹部引進日式管理,雙方在交流所帶來的衝擊、衝突中彼此學習。 這批龐大的日本精英,為台灣企業帶來什麼樣的衝擊? 在這群日本人眼裡,台灣人與日本人的工作模式又有哪些異同?


脫,無管理;脫,無責任;脫,無關心;脫,無氣力。」


走進位背光模組廠大億科技總經理熊谷重典的辦公室,這位今年6月才從日本斯坦雷(Stanley)派駐大億科技的專業經理人,牆上還掛著史坦雷2003年度經營方針。


這句話的意思是:「要改革企業內部缺乏管理、缺乏責任感、只關心份內的事、做事有氣無力等四大惡習。」句中的「脫」,日文有「褪去、遠離」的意思。


日本經濟蕭條以來,包括TFT產業的外移,讓日本產業開始空洞化,而還根留日本本土的企業,正掀起一片生產革新的熱潮,也就是以增加效率、降低成本,來提升與海外企業的競爭力,而熊谷重典牆上的經營方針,正是日本光電大廠斯坦雷生產革新的重點。


「我最擅長的就是降低成本,」熊谷重典說,他這趟來台灣,主要任務,就是在斯坦雷有20%持股的大億科技進行生產革新。


熊谷重典,已經在斯坦雷工作30年,人如其名,他不僅有著「Kuma」(日文「熊」)般的魁梧身材,還有法家的「重典」精神。


今年6月,他剛到大億科技時,就率領全公司主管到生產現場和倉庫,要求每位主管親自將現場物件擺放至標示定位。「製造公司最重要的是生產現場,」熊谷重典說,他要從最重要的地方開始革新。


自從台灣TFT產業起飛以來,中、日間的交流愈來愈頻繁,不少像熊谷重典的日本幹部,將日式管理觀念一步步引進台灣,雙方在交流帶來的衝擊、衝突中彼此學習。


能被總公司派駐海外支援,肯定是公司內的精英,這批龐大的日本精英,來到台灣後,帶給了台灣企業什麼樣的衝擊?而在這群日本人的眼裡,台灣人與日本人的工作模式又有哪些異同?


台灣企業欠缺「多能工」


在台灣,企業組織的分工模式經常造成員工本位主義意識強烈。來台灣僅3個多月的熊谷重典就發現,台灣企業部門和部門之間的責任劃分非常清楚,他認為,這樣造成員工不會把公司當成一個整體來看。


「就是組織規定你做這個,結果你就只看到這邊,只看到自己的觀點,」熊谷重典說,因此他來台灣後,經常召集主管到各部門走動,「這個雖然不是你的管理區域,但這是公司的事情,所以你看到有異常,就必須下去動手做。」


熊谷重典強調,身為管理者,一定要有能力看到一樣事物,馬上能判別那是正常或是異常,而他認為台灣的主管階級,通常還需要培養這方面的能力。


熊谷重典舉例,日本企業經常會調動主管的職務,也就是讓主管瞭解整個工作的流程,「這樣一個人把一件工作從頭做到尾也沒問題,這樣就是一個『多能工』,也就是並不是只有一個專長。」


日本人強調「定著力」


台灣員工的高流動率,也常讓日本人覺得不可思議。熊谷重典指出,台、日員工在職場「定著力」上的不同。「目前為止,我覺得最驚訝的,就是包括主管在內的台灣員工,竟然可以很輕易地到一家公司任職、離職,」熊谷重典說,日本傳統的終身雇用制使得員工離職率很低。


熊谷重典在斯坦雷一待就是30年的例子,在台灣的確不多。曾與大日本印刷(DNP)技轉時,和日本人互動密切的和鑫光電執行長張文毅也認為,日本企業的技術能力之所以堅實,原因之一是日本工程師在一家公司會待很久,經驗愈累積愈豐富。


不過,台灣員工的積極和聰明也讓日本人印象深刻。奇美電子協理國本文亨表示,對TFT產業而言,最需要的人才就是夠聰明,而且反應敏捷,「我來台灣後,發現台灣人這方面不輸日本人。」


國本文亨已在日本IDT面板廠浸淫TFT面板技術10多年,6年前,達痋]後來和聯友合併為友達)技轉IBM的3.5代技術時,國本文亨就是IBM進駐達眭漣瓽鉆庤丰D力,而目前則是奇美電子常駐日本工程師團隊的最高主管。


根據國本文亨的觀察,台灣工程師工作非常積極,而且清楚自己要的是什麼,「台灣很多工程師都懂得握有股票,」他說,台灣工程師可以加班到凌晨,但也需要實質的回饋,例如配股。


「在日本,很少有工程師會知道『股票』這個東西,」國本文亨說:「日本工程師享受工作,但感覺像是活在小世界裡,很少會探頭出去看整個世界。」他分析,與台灣工程師會主動積極追求回饋這點來看,日本工程師就顯得比較保守。


對品質觀念有落差


而在生產品質方面,台、日員工也有觀念上的落差。奇美電子品保處副處長豬野哲也已經來台灣一年半,這段時間,他主要的任務就是致力奇美電子的品質。


「台灣工程師和我對品質上的認定不同,這樣的事情幾乎每天都在發生,」豬野哲也回憶。


他直言,在日本、美國,從作業員到品質部門都認為,品質是最重要的。「但台灣則不一定,」他說,在他剛到奇美電子的頭一年,幾乎都在做一件事,就是教導所有的人建立一個觀念:「品質是大家的事,不是只有品管部在管的。」


事實上,為了建立大家對品質的觀念,豬野哲也甚至把生產現場的作業標準重新修訂。他舉例,去年,奇美二廠(第四代生產線)作業標準書(即生產線流程規範),他就修改了1,000多張,「所以二廠的員工對我的印象可能是很可怕吧,」這位也在日本IDT資歷超過10年,至今每天都還「遊走」在奇美各條生產線的「Ino 桑」(奇美員工對豬野哲也的稱呼,「豬野」的日文發音是「Ino」)笑著說。


不過,豬野哲也強調,後來他也發現,台灣和日本工程師對品質的認知落差其實並沒有原本想像中大,但因為雙方語言溝通的問題,使得他的想法經常要花時間落實。


由於豬野哲也曾經赴美國IBM受訓2年,因此他的英語能力頗強,他和奇美工程師的溝通就是透過英文。「剛接觸『Ino桑』對品質的要求可能會不習慣,但後來就覺得他很棒,」奇美電子LCM整合部課長孔慶雲說,以奇美的產品剛剛通過美國戴爾認證為例,他表示,就是在豬野哲也要求下的成績。


通過戴爾的認證,讓豬野哲也對台灣工程師學習的能力大加讚賞。他回憶剛來台灣時,每次參與客戶的品質認證會議,客戶為了測試奇美電子工程師的實力,都會問:「你們認為問題出在哪裡?」之類的問題,而且,會要求老經驗的豬野哲也先不可以說。


「但現在客戶已經相當信任奇美電子的工程師了,」他說,那些和他都是老朋友的客戶,都會向他稱讚奇美工程師進步的速度。


台灣人的親切化除語言障礙


而豬野哲也擔心的溝通障礙,也越來越少。9月中,在豬野哲也每個星期至少要在LCM廠開2次的品質會議上,儘管沒有相當流利的英語對談,但各自的想法已經能快速地在笑聲和白板筆下相互接收。


雖然語言可能造成台、日工程師合作的障礙,但台灣人帶給日本人的親切感則是非言語所能形容。來台灣一年半的高精度光罩廠頂正科技總經理古田一臣就形容,雖然和台灣員工有時語言溝通會有死角,「但至少雙方不會有疏離感,」他說,台灣員工對日本人來擔任頂頭上司很能接受,完全感受不到有排斥的心態。


「大概是歷史淵源吧,像韓國人可能就因為民族性強,對日本人沒有像台灣人的親切,」古田一臣說。


由日本寫真化學、奇美實業、和信集團共同出資的頂正科技,是TFT面板及彩色濾光片專用的大型高精度光罩廠,去年5月才在南科成立,目前20位員工中,就有5位是日本人幹部。「我現在回去日本總公司反而覺得沒有在台灣來得親切了,」頂正營業部經理竹盛正喜笑著說。


而經常與台灣採購人員往來的松下電器(Matsushita)照明社LCD背景光源營業部部長竹內篤也表示,台灣的採購人員比日本人要親切許多,而且是在相互體諒的基礎上在談生意。


不過,竹內篤也補充,這可能也是因為台灣企業的採購人員比較有權力,而日本則是以技術工程師為主,因此日本採購人員是按照工程師的意見工作,主導性較少。


另外,竹內篤也強調,台灣企業主也給人較親切的觀感,「我幾乎和台灣各大面板廠的老闆都見過面,」他說,在注重階級觀念的日本,老闆通常不會輕易露面。


日本人來台灣,在共同促進台灣TFT產業的目標下,從彼此都學到難能可貴的經驗。


e天下雜誌 34期 2003/10/1

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gtom15
2003-10-14, 10:43 PM
現在的社會強調多元化
看來只有終身多方面學習
才能夠在社會上佔有一席之地阿