天氣預報
2003-03-12, 06:32 PM
三星vs.台灣與世界---新世界第一的5年崛起之路
繼去年奪下美國《商業週刊》科技100強榜首後，韓國三星今年可望再以350億美元營收，成長256%的獲利，首度連莊世界第一王座，然而驚奇的是，除了台灣明基董事長李焜耀外，大部份台灣科技產業還未必了解三星的本事和企圖……。
採訪•撰文= 王志仁
《數位時代雙週》53期 2003/3/1-14
亞洲有三大李氏家族，分別是香港和黃集團的李嘉誠、新加坡建國之父李光耀和韓國三星集團創辦人李秉?家族，各自在該國乃至全亞洲，都具舉足輕重的政經影響力。
三者當中，李嘉誠和李光耀與台灣產業的直接關聯較小，有的僅是小規模合作，像李嘉誠旗下的Tom.com，近兩年來台投資電腦家庭、城邦和商周集團，吸納成為其中文媒體事業的成員；而由李光耀次子李顯揚領軍的新加坡電信，則是來台投資遠東集團的固網事業速博（Sparq），參與經營台灣的電信市場。
相較之下，韓國的李家對台灣來說最陌生，影響卻是最大。三星集團旗下的三星電子，是台灣電子業最佩服也最恐懼的對手。「他們（三星電子）進步太快，台灣業者和他們比起來還差很遠，」明基電通董事長李焜耀搖搖頭說。
在去年的不景氣衝擊下，許多產業都出現獲利衰退甚至虧損，前幾年過度投資的半導體和通訊業尤其明顯，但是以半導體和通訊事業為主的三星電子，2002年營收竟然逆勢成長25％，創下350億美金（約1.23兆台幣，是台灣第一大電子業鴻海的5倍）的歷史新高，而獲利更驚人地飆升216％，達到60億美金，成長幅度在去年全球科技大廠中排第一。
三星電子的強勢上升，讓台灣業者寢食難安，因為它所涵蓋的每一塊事業，都衝擊到台灣，三星愈強，台灣業者就愈吃力。從SRAM、DRAM等記憶體晶片、TFT-LCD液晶面板和顯示器、行動電話、光碟機到筆記型電腦等，三星無所不包，光靠賣半導體賺的錢，就比台灣所有晶圓廠加IC設計公司總和還高，而三星賣液晶面板的獲利，更是台灣全體面板公司總和近3倍。
這種爆發力好比前日本職棒巨人隊第四棒「怪物」松井秀喜（本球季被美國得過最多次總冠軍的紐約洋基隊網羅），任何球路都能打出全壘打，而且關鍵時刻有一棒擊沈對方投手的逆轉勝魄力。
1997年亞洲金融風暴發世!#$寣A負債比例超過200％的三星電子，形式上已經破產。之後，三星藉由一連串事業縮編、出售、重組加上裁員，奇蹟似地浴火重生，並奪下2002年美國《商業週刊》（BusinessWeek）全球科技一百強榜首。以三星目前的表現，極有可能蟬聯2003 年榜首，創下這項調查進行7年來的紀錄。繼汽車老將艾科卡重整克萊斯勒、經營之神威爾許再造奇異、哈佛高材生葛斯納救回IBM之後，三星成為最新也最戲劇化的反敗為勝範例，而且是其中唯一的亞洲企業。
三星趁勢要從亞洲第一躋身世界第一。「三星的目標，是從一流公司邁向超一流公司，」台灣三星電子總經理高裕燦，從漢城帶回今年初總部下達的最高指令。什麼是超一流？高裕燦笑而不答，表示不想讓競爭對手知道太多，但是從三星的大手筆投資就可略窺一二。當多數同業對於2003年資本支出保守，以因應寒冬，三星卻大手筆把去年賺到的60億美金，預計投資50億在今年的研發和擴廠活動上，超過科技業龍頭英特爾的39億支出，是今年全球最敢花錢的企業。
盯緊日本
很難用韓國人很霸氣這種含混的答案，一語帶過三星電子的成功。這家成立於1969年、只比英特爾晚一年的公司，目前半導體事業規模僅次於英特爾，排名世界第二；英特爾當年鎩羽的DRAM，三星如今卻把它經營成最賺錢的產品。英特爾以設計和製造記憶體晶片起家，曾擁有15年榮景，一直到1986年被眾多日本後起之秀（東芝、日立、NEC和三菱等）圍剿，才忍痛退出。日本廠商接手後，也有10年風光，一直到1996年，三星率先開發出全球第一顆256百萬位元DRAM記憶體，終結大和王朝，當時南韓副總理丁渽錫還特地出席三星慶祝酒會予以嘉勉。迄今三星仍是全球第一大DRAM業者。
液晶面板的演進史也類似。美國發明這項技術，日本業者接手做商品化，三星再從日本移轉技術大量生產，最後三星奪下王座，日本廠商在成本難以抗衡下接 連退出。
盯緊日本，是韓國一貫的策略，像是扶植大財團來發展產業；盯緊日本企業，則是三星過去一貫的策略。三星成立第一年，就和三洋合作，後來又陸續和NEC、東芝、夏普和新力往來，目前三星高層仍保持每年和這些日本企業舉行經營交流會議。三星集團董事長李健熙（創辦人李秉?之子）和副董事長尹鍾龍，都曾在日本留學。
雖然日韓曾是世仇，但雙方對彼此文化也最熟悉，合作對雙方都有好處，就像去年共同合辦世界盃足球賽。如果無法從日本取得技術，三星也會想辦法向美國買，不計血本從美日引進再大舉投資，快速建立起灘頭堡，搶進十倍速殺戮的科技戰場。在三星電子34年的歷史上，處處展現了這種諾曼第登陸式的蠻勁。
1983年，三星派出8名技術人員到美國，向美光科技（Micron）學習半導體技術，這是美光用來牽制日本業者的一招。這批人員學成回國，成為三星建晶圓廠的主力。當時的一件大事，是從美國運回半導體顯像設備，由於機器精密，三星的工作人員開車一路從機場以30公里慢速前進，一直到回到工廠前，才警覺有一段4公里的路沒鋪柏油。但是等車子開到時，早上還坑坑洞洞的路面，竟已整理好並鋪上柏油。原來是留在工廠的員工，注意到這段路該是平的，全體動員來鋪路，還用大型風扇吹乾路面，一個早上趕工完成。
三星一心超越日本企業，許多三星人每天工作到深夜，週末照常加班。為顧及員工的健康及家庭生活，三星在幾年前調整上班時間為早上七點到下午四點、或上午八點到下午五點，時間一到辦公室熄燈關門，強迫員工下班，許多員工轉至附近租飯店房間，繼續開會工作。「多年習慣很難一下改過來，」當時在漢城總部的高裕燦回憶。
脫胎換骨的關鍵
別以為韓國人只會蠻幹。
2000年，美國Rambus公司制定新一代DRAM規格，生產DRAM的三星、德國英飛凌和美國美光，都被要求繳納權利金，才能使用這項技術，造成這幾家公司聯手控告Rambus。三星願意支付三年4500萬美金打官司，卻不願耗費時間在訴訟流程上，寧願另外支付權利金給Rambus，取得更多技術資訊，讓DRAM研發領先別人一步。2001年，Rambus敗訴，三星因此不須付權利金，卻因起步早而主導後來的Rambus DRAM市場，目前世界市場佔有率超過一半。
即使三星稱霸DRAM產業，外界仍然認為它只是一家「很會做半導體的公司」，真正讓三星電子脫胎換骨的關鍵，在於掌握品牌和技術，也就是宏硌釣う欓I振榮所謂「微笑曲線」兩端附加價值最高的部份。
在亞洲金融風暴之前，三星的事業非常龐雜，從電視、冰箱、音響、微波爐、吸塵器、DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫器等，就像一家科技雜貨店，缺乏營運重心和綜效，在1997年一個月就虧損50億台幣。
1998至1999年，在執行長尹鍾龍和所有一級主管預先寫下辭呈的大改革行動中，三星破釜沈舟整頓34種事業和52項產品，以及海外12家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（HP）股份全賣回給美國惠普，專心經營本業。在員工方面，三星從8萬5000人減至5萬4000人，大幅砍掉36％的人力。「三星不但重整組織，也重整人力，拔擢許多年輕人接任重要職位，進行大換血，」曾在三星漢城總部工作的IDC韓國分公司總經理吳德煥說。
三星將事業整合為四塊：「半導體」（記憶體晶片、液晶面板……）、「通訊」（手機）、「數位媒體」（筆記型電腦、PDA、光碟機……）和「生活家電」（微波爐、冰箱、電漿電視……），而貫穿其中的主軸是「數位科技」。而負責這四塊事業的主管，都是有國外經驗或博士學位，在三星工作績效卓著的精銳幹部。以數位媒體事業總經理陳大濟為例，是史丹福大學電機博士，原本在IBM的紐約研究中心服務，生活優渥；為了追求人生更大的挑戰，他毅然在1988年辭職回到韓國，接受一項特別任務：成立三星的記憶體部門。
藉尖端技術和同業區隔
陳大濟帶回美式的直言及目標管理作風，為他自己及三星內部惹來許多麻煩及對立，卻也衝撞出新的機會，15年下來完成許多不可能的任務，包含進軍筆記型電腦。由於台灣業者佔掉全球2/3的筆記型電腦產能，三星很難有機會切入。陳大濟要求研發人員開發新款筆記型電腦，要比新力的Vaio更輕更薄，然後毛遂自薦寄了一台給麥可戴爾（Michael Dell）。戴爾看了大吃一驚，趕緊派人到南韓了解細節，隨後和三星簽下160億美金採購合約。
三星迫切需要這種有見識、膽識和經營能力的經理人。自1997年後，三星每年都到海外招募一流名校MBA畢業生，不限韓國人，錄取後加入三星的策略小組，規劃公司長期發展方向。三星董事會目前有3位外籍董事，在過去是無法想像的。回到三星所規劃的四塊事業，這當中涵蓋關鍵零組件到終端產品，銷售模式則包含接單代工和自有品牌。三星的策略，是持續投資研發關鍵零組件（像DRAM和TFT-LCD），公司藉此擁有尖端技術，與同業區隔而獲得較好的利潤。三星有1.7萬名研發人員，其中博士有1500位，2001年獲美國專利1450件，在世界所有企業中排名第五。
新力、微軟、諾基亞和戴爾，在各自領域和三星競爭，但都向三星買晶片或液晶面板。「三星已佔住許多重要位置，你可以不喜歡它，但不可能跳過它，」IDC資深副總裁費爾賓（Dennis Philbin）指出。
另一方面，三星花大錢打品牌，拉抬三星的高品質形象，讓消費者願意花高價購買。過去，三星的微波爐曾經整船運到美國，然後堆在威名百貨（Wal-Mart）等低價連鎖通路的貨架上降價求售。「三星以前是那種你買不起新力或東芝時，才會考慮的品牌，」美國《時代》（Time）雜誌比喻。廉價的形象，一直是三星心中的痛。
1999年，三星找來在加州長大、擁有軟體、電子產品、財務和行銷背景的韓裔美國人金姆（Eric Kim），擔任三星的全球行銷長。他上任的第一件事，是收回三星各事業分交給55家不同廣告公司的工作，交給知名的FCB公司規劃，統一三星形象。再來，他每年編列大筆預算打廣告，在2002年就撒下4億美金，還贊助鹽湖城冬季奧運等重要活動，透過各種管道把三星推到全世界觀眾面前。而打響品牌最有力的，是廣受年輕人好評的三星手機。三星投入無線通訊的時間很早，1992年就做出第一支行動電話，10年來累積的技術底子深厚。韓國的電子產品走向類似日本，偏好輕薄短小，當手機從講話工具搖身變為時尚產品，三星的機會跟著出現。
設計加上品牌
三星結合工業設計和技術開發能力，這兩年推出的「貝殼機」和「皇后機」，都是市場熱賣產品。三星避開低價手機市場，刻意進攻中高價市場，多款手機訂價甚至高過諾基亞和摩托羅拉同等級產品。「要不是因為競爭關係，我也想買一支三星手機，」優派亞太區行銷副總經理汪志謙說。優派和三星在顯示器市場是競爭對手。
三星去年全球手機出貨4200萬支，市場佔有率上升到10%，落在諾基亞和摩托羅拉之後，排名第三。明基營銷總部總經理曾文祺觀察，由於三星手機暢銷，帶起三星的高價品牌形象，其他產品再放到這個品牌下，價錢就可以訂得高，這種用明星產品拉抬品牌、再用品牌拉抬其他產品的策略相當成功。
為了徹底擺脫便宜貨形象，三星在美國陸續撤出低價賣場，進入席爾斯（Sears）百貨等中高價位店面。2001年，三星在美國賣出的各種產品達28億美金，是1999年的兩倍以上。
從事工業設計的紐約Smart Design創意總監哥蒂（Abby Godee）分析，三星能打入美國市場，在於設計加上品牌。三星在韓國有設計部門，但是在美國銷售的產品，卻不惜花錢請美國的設計公司重新設計外型，貼近當地市場口味，讓消費者覺得三星是親切的品牌，而不是眾多突兀的外國產品之一。
三星的另一項優勢在於量產能力。三星也接單做代工生意，像幫奇異電器代工微波爐、幫戴爾代工筆記型電腦和液晶顯示器。IDC資深副總裁費爾賓指出，代工促使三星不斷強化它的採購、生產和供應鍊效率，壓低成本，以和台灣或其他同業競爭，三星藉由代工降低生產的邊際成本，等到生產售價高的自有品牌產品時，獲利空間就更大。
「關鍵零組件、品牌和量產能力，是三星競爭力的三隻腳，」費爾賓強調。也因為三星擁有關鍵零組件和量產能力，被取代性不高，即使三星的品牌在市場上和客戶競爭，許多客戶還是向三星下單。「我們做過比較，茂德生產DRAM的成本比三星低，但是三星的毛利率還是比茂德好，因為它量大且產品多元，客戶願意多付一點錢向它買，」茂德科技營業處處長林育中指出。三星去年佔有全球DRAM市場3成，卻賺走整個市場利潤的6成。
台灣業者的勁敵
面對三星的強勢，台灣業者很難討到便宜，在雙方對陣的產品線上，牽涉資本和技術密集的項目，三星多半都贏，台灣業者僅在少數項目如筆記型電腦和光碟機勝過三星。「韓國習慣垂直整合，什麼都自己來，玩這種遊戲台灣一定輸，至於水平分工靠業者合作的生意，台灣的勝算就高，」建興電子副總經理龔仁武比較。
2002年建興電的光碟機出貨3200萬台，首度超越三星的2800萬台。龔仁武推測，建興和三星的光碟機都用聯發科的晶片組，但建興用三洋的讀寫頭，搭配順利，三星堅持用自己的讀寫頭，要調整的地方較多，可能影響產能擴充速度。在台灣的電子業中，明基集團的布局約略有三星影子，而且力推自有品牌BenQ行銷世界，雖然規模不及三星的1/5，但是在新興中國市場上，與三星拼戰激烈，多款產品售價甚至高過三星。
三星還會能多久？很難有答案，三星本身倒是信心滿滿。2001年，一位三星主管接受訪問時，大膽說出2005年三星將超越新力，成為亞洲最知名的世界品牌，新力董事長出井伸之看到報導非常生氣，尹鍾龍還專程飛到日本向他道歉。今天，三星已不避諱公開談這件事，彷彿開香檳的那一刻已經不遠。《數位時代雙週》53期
BenQ. "Bringing Enjoyment 'N Quality to Life". Enjoyment Matters.
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所以說不想被韓國人給吃得死死的
還是少買韓國貨吧
(這跟反不反韓國無關啦)
繼去年奪下美國《商業週刊》科技100強榜首後，韓國三星今年可望再以350億美元營收，成長256%的獲利，首度連莊世界第一王座，然而驚奇的是，除了台灣明基董事長李焜耀外，大部份台灣科技產業還未必了解三星的本事和企圖……。
採訪•撰文= 王志仁
《數位時代雙週》53期 2003/3/1-14
亞洲有三大李氏家族，分別是香港和黃集團的李嘉誠、新加坡建國之父李光耀和韓國三星集團創辦人李秉?家族，各自在該國乃至全亞洲，都具舉足輕重的政經影響力。
三者當中，李嘉誠和李光耀與台灣產業的直接關聯較小，有的僅是小規模合作，像李嘉誠旗下的Tom.com，近兩年來台投資電腦家庭、城邦和商周集團，吸納成為其中文媒體事業的成員；而由李光耀次子李顯揚領軍的新加坡電信，則是來台投資遠東集團的固網事業速博（Sparq），參與經營台灣的電信市場。
相較之下，韓國的李家對台灣來說最陌生，影響卻是最大。三星集團旗下的三星電子，是台灣電子業最佩服也最恐懼的對手。「他們（三星電子）進步太快，台灣業者和他們比起來還差很遠，」明基電通董事長李焜耀搖搖頭說。
在去年的不景氣衝擊下，許多產業都出現獲利衰退甚至虧損，前幾年過度投資的半導體和通訊業尤其明顯，但是以半導體和通訊事業為主的三星電子，2002年營收竟然逆勢成長25％，創下350億美金（約1.23兆台幣，是台灣第一大電子業鴻海的5倍）的歷史新高，而獲利更驚人地飆升216％，達到60億美金，成長幅度在去年全球科技大廠中排第一。
三星電子的強勢上升，讓台灣業者寢食難安，因為它所涵蓋的每一塊事業，都衝擊到台灣，三星愈強，台灣業者就愈吃力。從SRAM、DRAM等記憶體晶片、TFT-LCD液晶面板和顯示器、行動電話、光碟機到筆記型電腦等，三星無所不包，光靠賣半導體賺的錢，就比台灣所有晶圓廠加IC設計公司總和還高，而三星賣液晶面板的獲利，更是台灣全體面板公司總和近3倍。
這種爆發力好比前日本職棒巨人隊第四棒「怪物」松井秀喜（本球季被美國得過最多次總冠軍的紐約洋基隊網羅），任何球路都能打出全壘打，而且關鍵時刻有一棒擊沈對方投手的逆轉勝魄力。
1997年亞洲金融風暴發世!#$寣A負債比例超過200％的三星電子，形式上已經破產。之後，三星藉由一連串事業縮編、出售、重組加上裁員，奇蹟似地浴火重生，並奪下2002年美國《商業週刊》（BusinessWeek）全球科技一百強榜首。以三星目前的表現，極有可能蟬聯2003 年榜首，創下這項調查進行7年來的紀錄。繼汽車老將艾科卡重整克萊斯勒、經營之神威爾許再造奇異、哈佛高材生葛斯納救回IBM之後，三星成為最新也最戲劇化的反敗為勝範例，而且是其中唯一的亞洲企業。
三星趁勢要從亞洲第一躋身世界第一。「三星的目標，是從一流公司邁向超一流公司，」台灣三星電子總經理高裕燦，從漢城帶回今年初總部下達的最高指令。什麼是超一流？高裕燦笑而不答，表示不想讓競爭對手知道太多，但是從三星的大手筆投資就可略窺一二。當多數同業對於2003年資本支出保守，以因應寒冬，三星卻大手筆把去年賺到的60億美金，預計投資50億在今年的研發和擴廠活動上，超過科技業龍頭英特爾的39億支出，是今年全球最敢花錢的企業。
盯緊日本
很難用韓國人很霸氣這種含混的答案，一語帶過三星電子的成功。這家成立於1969年、只比英特爾晚一年的公司，目前半導體事業規模僅次於英特爾，排名世界第二；英特爾當年鎩羽的DRAM，三星如今卻把它經營成最賺錢的產品。英特爾以設計和製造記憶體晶片起家，曾擁有15年榮景，一直到1986年被眾多日本後起之秀（東芝、日立、NEC和三菱等）圍剿，才忍痛退出。日本廠商接手後，也有10年風光，一直到1996年，三星率先開發出全球第一顆256百萬位元DRAM記憶體，終結大和王朝，當時南韓副總理丁渽錫還特地出席三星慶祝酒會予以嘉勉。迄今三星仍是全球第一大DRAM業者。
液晶面板的演進史也類似。美國發明這項技術，日本業者接手做商品化，三星再從日本移轉技術大量生產，最後三星奪下王座，日本廠商在成本難以抗衡下接 連退出。
盯緊日本，是韓國一貫的策略，像是扶植大財團來發展產業；盯緊日本企業，則是三星過去一貫的策略。三星成立第一年，就和三洋合作，後來又陸續和NEC、東芝、夏普和新力往來，目前三星高層仍保持每年和這些日本企業舉行經營交流會議。三星集團董事長李健熙（創辦人李秉?之子）和副董事長尹鍾龍，都曾在日本留學。
雖然日韓曾是世仇，但雙方對彼此文化也最熟悉，合作對雙方都有好處，就像去年共同合辦世界盃足球賽。如果無法從日本取得技術，三星也會想辦法向美國買，不計血本從美日引進再大舉投資，快速建立起灘頭堡，搶進十倍速殺戮的科技戰場。在三星電子34年的歷史上，處處展現了這種諾曼第登陸式的蠻勁。
1983年，三星派出8名技術人員到美國，向美光科技（Micron）學習半導體技術，這是美光用來牽制日本業者的一招。這批人員學成回國，成為三星建晶圓廠的主力。當時的一件大事，是從美國運回半導體顯像設備，由於機器精密，三星的工作人員開車一路從機場以30公里慢速前進，一直到回到工廠前，才警覺有一段4公里的路沒鋪柏油。但是等車子開到時，早上還坑坑洞洞的路面，竟已整理好並鋪上柏油。原來是留在工廠的員工，注意到這段路該是平的，全體動員來鋪路，還用大型風扇吹乾路面，一個早上趕工完成。
三星一心超越日本企業，許多三星人每天工作到深夜，週末照常加班。為顧及員工的健康及家庭生活，三星在幾年前調整上班時間為早上七點到下午四點、或上午八點到下午五點，時間一到辦公室熄燈關門，強迫員工下班，許多員工轉至附近租飯店房間，繼續開會工作。「多年習慣很難一下改過來，」當時在漢城總部的高裕燦回憶。
脫胎換骨的關鍵
別以為韓國人只會蠻幹。
2000年，美國Rambus公司制定新一代DRAM規格，生產DRAM的三星、德國英飛凌和美國美光，都被要求繳納權利金，才能使用這項技術，造成這幾家公司聯手控告Rambus。三星願意支付三年4500萬美金打官司，卻不願耗費時間在訴訟流程上，寧願另外支付權利金給Rambus，取得更多技術資訊，讓DRAM研發領先別人一步。2001年，Rambus敗訴，三星因此不須付權利金，卻因起步早而主導後來的Rambus DRAM市場，目前世界市場佔有率超過一半。
即使三星稱霸DRAM產業，外界仍然認為它只是一家「很會做半導體的公司」，真正讓三星電子脫胎換骨的關鍵，在於掌握品牌和技術，也就是宏硌釣う欓I振榮所謂「微笑曲線」兩端附加價值最高的部份。
在亞洲金融風暴之前，三星的事業非常龐雜，從電視、冰箱、音響、微波爐、吸塵器、DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫器等，就像一家科技雜貨店，缺乏營運重心和綜效，在1997年一個月就虧損50億台幣。
1998至1999年，在執行長尹鍾龍和所有一級主管預先寫下辭呈的大改革行動中，三星破釜沈舟整頓34種事業和52項產品，以及海外12家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（HP）股份全賣回給美國惠普，專心經營本業。在員工方面，三星從8萬5000人減至5萬4000人，大幅砍掉36％的人力。「三星不但重整組織，也重整人力，拔擢許多年輕人接任重要職位，進行大換血，」曾在三星漢城總部工作的IDC韓國分公司總經理吳德煥說。
三星將事業整合為四塊：「半導體」（記憶體晶片、液晶面板……）、「通訊」（手機）、「數位媒體」（筆記型電腦、PDA、光碟機……）和「生活家電」（微波爐、冰箱、電漿電視……），而貫穿其中的主軸是「數位科技」。而負責這四塊事業的主管，都是有國外經驗或博士學位，在三星工作績效卓著的精銳幹部。以數位媒體事業總經理陳大濟為例，是史丹福大學電機博士，原本在IBM的紐約研究中心服務，生活優渥；為了追求人生更大的挑戰，他毅然在1988年辭職回到韓國，接受一項特別任務：成立三星的記憶體部門。
藉尖端技術和同業區隔
陳大濟帶回美式的直言及目標管理作風，為他自己及三星內部惹來許多麻煩及對立，卻也衝撞出新的機會，15年下來完成許多不可能的任務，包含進軍筆記型電腦。由於台灣業者佔掉全球2/3的筆記型電腦產能，三星很難有機會切入。陳大濟要求研發人員開發新款筆記型電腦，要比新力的Vaio更輕更薄，然後毛遂自薦寄了一台給麥可戴爾（Michael Dell）。戴爾看了大吃一驚，趕緊派人到南韓了解細節，隨後和三星簽下160億美金採購合約。
三星迫切需要這種有見識、膽識和經營能力的經理人。自1997年後，三星每年都到海外招募一流名校MBA畢業生，不限韓國人，錄取後加入三星的策略小組，規劃公司長期發展方向。三星董事會目前有3位外籍董事，在過去是無法想像的。回到三星所規劃的四塊事業，這當中涵蓋關鍵零組件到終端產品，銷售模式則包含接單代工和自有品牌。三星的策略，是持續投資研發關鍵零組件（像DRAM和TFT-LCD），公司藉此擁有尖端技術，與同業區隔而獲得較好的利潤。三星有1.7萬名研發人員，其中博士有1500位，2001年獲美國專利1450件，在世界所有企業中排名第五。
新力、微軟、諾基亞和戴爾，在各自領域和三星競爭，但都向三星買晶片或液晶面板。「三星已佔住許多重要位置，你可以不喜歡它，但不可能跳過它，」IDC資深副總裁費爾賓（Dennis Philbin）指出。
另一方面，三星花大錢打品牌，拉抬三星的高品質形象，讓消費者願意花高價購買。過去，三星的微波爐曾經整船運到美國，然後堆在威名百貨（Wal-Mart）等低價連鎖通路的貨架上降價求售。「三星以前是那種你買不起新力或東芝時，才會考慮的品牌，」美國《時代》（Time）雜誌比喻。廉價的形象，一直是三星心中的痛。
1999年，三星找來在加州長大、擁有軟體、電子產品、財務和行銷背景的韓裔美國人金姆（Eric Kim），擔任三星的全球行銷長。他上任的第一件事，是收回三星各事業分交給55家不同廣告公司的工作，交給知名的FCB公司規劃，統一三星形象。再來，他每年編列大筆預算打廣告，在2002年就撒下4億美金，還贊助鹽湖城冬季奧運等重要活動，透過各種管道把三星推到全世界觀眾面前。而打響品牌最有力的，是廣受年輕人好評的三星手機。三星投入無線通訊的時間很早，1992年就做出第一支行動電話，10年來累積的技術底子深厚。韓國的電子產品走向類似日本，偏好輕薄短小，當手機從講話工具搖身變為時尚產品，三星的機會跟著出現。
設計加上品牌
三星結合工業設計和技術開發能力，這兩年推出的「貝殼機」和「皇后機」，都是市場熱賣產品。三星避開低價手機市場，刻意進攻中高價市場，多款手機訂價甚至高過諾基亞和摩托羅拉同等級產品。「要不是因為競爭關係，我也想買一支三星手機，」優派亞太區行銷副總經理汪志謙說。優派和三星在顯示器市場是競爭對手。
三星去年全球手機出貨4200萬支，市場佔有率上升到10%，落在諾基亞和摩托羅拉之後，排名第三。明基營銷總部總經理曾文祺觀察，由於三星手機暢銷，帶起三星的高價品牌形象，其他產品再放到這個品牌下，價錢就可以訂得高，這種用明星產品拉抬品牌、再用品牌拉抬其他產品的策略相當成功。
為了徹底擺脫便宜貨形象，三星在美國陸續撤出低價賣場，進入席爾斯（Sears）百貨等中高價位店面。2001年，三星在美國賣出的各種產品達28億美金，是1999年的兩倍以上。
從事工業設計的紐約Smart Design創意總監哥蒂（Abby Godee）分析，三星能打入美國市場，在於設計加上品牌。三星在韓國有設計部門，但是在美國銷售的產品，卻不惜花錢請美國的設計公司重新設計外型，貼近當地市場口味，讓消費者覺得三星是親切的品牌，而不是眾多突兀的外國產品之一。
三星的另一項優勢在於量產能力。三星也接單做代工生意，像幫奇異電器代工微波爐、幫戴爾代工筆記型電腦和液晶顯示器。IDC資深副總裁費爾賓指出，代工促使三星不斷強化它的採購、生產和供應鍊效率，壓低成本，以和台灣或其他同業競爭，三星藉由代工降低生產的邊際成本，等到生產售價高的自有品牌產品時，獲利空間就更大。
「關鍵零組件、品牌和量產能力，是三星競爭力的三隻腳，」費爾賓強調。也因為三星擁有關鍵零組件和量產能力，被取代性不高，即使三星的品牌在市場上和客戶競爭，許多客戶還是向三星下單。「我們做過比較，茂德生產DRAM的成本比三星低，但是三星的毛利率還是比茂德好，因為它量大且產品多元，客戶願意多付一點錢向它買，」茂德科技營業處處長林育中指出。三星去年佔有全球DRAM市場3成，卻賺走整個市場利潤的6成。
台灣業者的勁敵
面對三星的強勢，台灣業者很難討到便宜，在雙方對陣的產品線上，牽涉資本和技術密集的項目，三星多半都贏，台灣業者僅在少數項目如筆記型電腦和光碟機勝過三星。「韓國習慣垂直整合，什麼都自己來，玩這種遊戲台灣一定輸，至於水平分工靠業者合作的生意，台灣的勝算就高，」建興電子副總經理龔仁武比較。
2002年建興電的光碟機出貨3200萬台，首度超越三星的2800萬台。龔仁武推測，建興和三星的光碟機都用聯發科的晶片組，但建興用三洋的讀寫頭，搭配順利，三星堅持用自己的讀寫頭，要調整的地方較多，可能影響產能擴充速度。在台灣的電子業中，明基集團的布局約略有三星影子，而且力推自有品牌BenQ行銷世界，雖然規模不及三星的1/5，但是在新興中國市場上，與三星拼戰激烈，多款產品售價甚至高過三星。
三星還會能多久？很難有答案，三星本身倒是信心滿滿。2001年，一位三星主管接受訪問時，大膽說出2005年三星將超越新力，成為亞洲最知名的世界品牌，新力董事長出井伸之看到報導非常生氣，尹鍾龍還專程飛到日本向他道歉。今天，三星已不避諱公開談這件事，彷彿開香檳的那一刻已經不遠。《數位時代雙週》53期
BenQ. "Bringing Enjoyment 'N Quality to Life". Enjoyment Matters.
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所以說不想被韓國人給吃得死死的
還是少買韓國貨吧
(這跟反不反韓國無關啦)